如果你在夜色中乘车驶过文莱的淡布隆跨海大桥，会发现在一片无声的黑暗中唯有一处日夜运行的石化工厂灯火通明。它在这个工业基础相对薄弱、社会节奏更为舒缓的国家显得格外醒目。该项目被誉为中文共建“一带一路”旗舰项目，是文莱最大的外国直接投资项目，也是中国式现代化经验走向共建“一带一路”国家的缩影。近几年，西南财经大学与浙江财经大学的研究团队对该项目开展了调查研究。在调查过程中我们发现，项目人员的经验与反思，为我们理解共建“一带一路”倡议背景下中国式现代化经验如何在与共建国家的互动中被传播、调适与在地化提供了宝贵的视角。

　　从标准输出到共商共建

　　中方团队来到文莱后很快发现，虽然他们带来了技术与资金，但仍然面临各方对中国技术方案的质疑。一位施工负责人回忆，当时不少人就因中国商品价格低廉的刻板印象，认为中国建设的工程质量堪忧，甚至直言“中国人不可能在这里独立干完这样复杂的石化项目”。而在工程项目审批过程中，中方人员不得不对很多在国内几乎无需质疑的技术标准与判断进行一轮轮的书面解释与补充说明，并等待多部门确认以及反复的协商沟通。正如一位中方高管形容的那样：“我们像是大象进了瓷器店：不想碰坏任何一件瓷器，但转身又很困难，必须格外小心。”这种质疑本质上是两种不同的发展方式在当地制度环境中的博弈。在这一过程中，中方逐渐意识到，他们需要根据文莱当地的规则与秩序重新校准前行方式，只有如此他们才能在“瓷器店”优雅“转身”。这个比喻生动揭示了中资海外项目的现实张力：他们的每一步前行都要谨慎确认方向与力度，否则便可能被视为对当地规则与秩序的挑战。

　　面对对技术标准的质疑，企业聘请第三方国际权威机构，对不同标准体系进行系统比对，通过大量会议沟通、文本说明与现场验证，逐步证明中国标准的安全性与可行性。为适应当地政府更为审慎、循序渐进的工作节奏，企业聘请熟悉本地政务与沟通方式的华裔员工作为桥梁，在反复磋商中尝试建立信任。与此同时，企业还邀请政府相关人员、周围社区村民和在校大学生等进入厂区参观，展示中国标准下的施工质量。一位技术人员生动地形容：“他们看到我们做的工程基础建设表面都在放光，跟镜子似的，很光滑。我说这就是中国的标准，这就是中国制造的质量！”这种从“我讲你听”到“请你来看”的转变，消解了当地对中国制造的质疑与担忧。

　　这一策略体现了企业的技术方案从单一的标准输出到共商共建的转变。在持续的碰撞与调适中，中国技术标准随着项目的成功投产受到广泛认可。这一标准融合了中国技术规范与文莱管理要求的新型技术体系，在客观上为文莱石化行业建立了参照体系，助力当地的经济多元化和现代化。

　　从指标用人到人才共建

　　项目建设期间，本地化用工指标一度成为中方团队最棘手的难题之一。按照要求，项目需在短时间内满足2000人次本地员工的招聘要求。然而，彼时文莱尚未建立系统性的石化人才培养体系，当地劳动力在技能结构和工作经验上，难以满足大型炼化项目的实际需求。为尽快回应指标压力，企业一度采取指标用人、数量优先的应对方式：集中招聘了职业学校学生和缺乏相关经验的社会人员。但出于安全考虑，企业不敢将无经验人员安排到施工一线，只能将其暂时安置在食堂，按月发放薪酬。随着这些本地员工在社交网络上的发声，当地社会一度出现对项目用工状况的负面解读，对企业形象和社会信任造成冲击。正是这些冲突让中方人员逐渐意识到，如果不能将这些文莱年轻人培养成真正的工业人才，所谓本地化用工指标就只能是一种昂贵且无用的门票。他们开始思考：如何才能赋能本地员工，让他们真的参与进来？

　　以“师徒制”为核心的人才培养模式就是他们给出的答案：由一名中方技术人员长期带教一名文莱员工，在日常协作中完成技能传授、风险应对与责任共担。这一在中国传统文化中并不罕见的技能传授方式成为项目的破局之道。不少文莱员工为了职业发展主动学习中文，甚至在业余时间自费参加汉语培训。更重要的是，随着互动的加深，本地员工开始更深入地理解中国同事勤奋努力的工作方式以及背后的中国文化，中方人员也更理解当地文化对家庭、宗教与生活秩序的重视。每当春节等中国传统佳节来临，文莱员工会给中国同事赠送手写贺卡、精心包装的礼物，而在文莱最重要的节日开斋节之际，中方员工也会带上用心准备的礼品，受邀前往文莱同事家中做客。这种由技术传授延伸出的私人情谊比单纯的工作协作更加珍贵。

　　随着以“师徒制”为核心的培养机制逐步成型，本地员工不再是用人指标背后冷冰冰的数字，而是成为项目运行中不可或缺的力量。企业从被动应对用人指标，转向通过人才建设回应当地发展需求，真正实现了“授人以渔”。更重要的是，在这一过程中，中文双方员工之间逐渐建立起理解、信任与情感联结。

　　从舆论压力到民心相通

　　项目推进过程中，中方团队逐渐意识到，他们真正需要回应的不只是制度审批或指标压力，还有当地社会对“大国企业进入”的文化焦虑与身份担忧。这一张力在员工宿舍建设问题上表现得尤为明显。项目建设时期，企业计划整体建设一处可容纳千余人的员工宿舍区。这是中国大型工程建设的常规配置，相关审批程序也已基本完成。然而，在合同即将签署之际，项目却被临时叫停，当地政府声称要重新评估这一安排。这背后正是来自当地社会的舆论压力：当地民众担心大规模集中居住的中方员工，可能在当地社区中形成封闭空间，冲击既有的秩序。这一事件让中方团队清晰地意识到，社会接受度本身就是项目推进的重要前提。

　　随着项目的持续推进，它甚至逐渐成为一座“新闻富矿”。建设现场的一面普通红旗、园区内对流浪动物的安全处置，甚至与企业无关的街头纠纷……项目的任何细枝末节都可能被新闻报刊和社交媒体放大，引发舆情。正是在这一背景下，企业开始从被动“灭火”，转向主动建立社会沟通机制。项目建设和运行阶段，企业持续组织公众开放日，邀请利益相关方参加企业晚宴、进行企业宣讲。同时，企业还在当地民众常用的社交媒体账号设立官方账号，并聘请本地公关团队专业运营，及时回应社会关切，主动介绍企业在就业、环保和社区发展方面的实际投入，将被关注转化为可解释、可对话的公共关系。更为关键的是，企业将社会责任制度化，成立企业社会责任委员会和专项基金，从年度利润中按固定比例拨款，用于教育、社区帮扶等项目，并邀请文莱政府相关人员共同参与运作。在长期实践中，中方团队逐渐学习并尊重当地文化：在重要宗教节日前主动走访社区、在公共事务中为对方留出协商空间、以家庭式互动建立信任。这些做法恰恰回应了当地社会对尊重、秩序与情感联结的核心期待。

　　该项目的实践告诉我们，“走出去”的中国企业真正实现共建共享、合作共赢并非易事。源于中国式现代化伟大实践的经验对共建“一带一路”国家具有重要的借鉴意义，但其有效推广必须嵌入共建国家具体的制度环境、社会结构与文化秩序之中。在彼此尊重、相互理解的前提下，中国经验方能真正变得可理解、可移植，也可以在实践中被重新书写、共同塑造，从而推动人类命运共同体理念在中资海外项目的具体实践中落地生根。只有企业成为当地社会的参与者与建设者而不再只是外来投资者，“共建共享”与“民心相通”才能从简单的政策表述转化为可以被亲身感受的现实。在“瓷器店”审慎“转身”不仅是大象的智慧，更是中国企业在世界舞台上赢得尊重的基石。

　　（作者系西南财经大学社会发展研究院教授；浙江财经大学外国语学院讲师）