智库发展实践充分证明，智库间的竞争是研究质量的竞争，也是内部运营机制的竞争。缺乏科学精微的内部治理，再优质的要素资源也难以转化为高端成果。总体来看，当下我国智库的运营还较为粗放，运行成本偏高，资源匹配不佳，精益管理待加强，加快实现运营现代化已刻不容缓。

　　智库因公益性和公共政策研究的属性而与咨询公司边界分明、不可混同，但商业咨询公司在长期激烈的市场竞争中，逐渐倒逼出一整套先进的运营体系，对我国智库运营具有一定的借鉴意义。

　　学高效精干的运行效率

　　咨询公司非常注重诊治自己身上的“管理病”。世界头号咨询公司麦肯锡的一个重要文化就是“以最快捷的方式，以最少的时间和资源解决工作中遇到的问题”，尽力把客户付费时间效率最大化。

　　发展战略方面，咨询公司也有着精准明晰的功能定位，“只接受客户需要并且做自己能做好的业务”。众多咨询企业就像蜂巢一样各安其位，在细分领域各自深耕，“功能专业化、行业专业化与区域专业化”有力支撑了咨询业开展。

　　咨询公司内部始终保持着健康的淘汰率，对运营成本也有很精到的控制。高级咨询师必须确保咨询项目的数量和盈利能力。人员的杠杆系数、生产率、利润计划、使用利润的决策等都有专门的评估模型。当前，在员工劳动时间和服务收费标准有限的情况下，纷纷通过创新开发、自我教育、存量整合等来销售新颖高端服务。

　　对于智库来说，要进一步强化功能的主线意识、生存的危机意识、运作的市场意识，尽可能压缩行政人员编制，切实建立能上能下机制，不断优化分工协作体系，有力杜绝管理中的“懒、散、弱、穷、乱”。