近年来，集团化办学逐渐成为各地的“香饽饽”。虽然地方取得了不少成绩，但在探索过程也出现了很多问题。集团化办学应该达成什么目标？有什么样的发展思路和理想模型？应该注意哪些问题？如何避免优质资源稀释及集团自我发展能力不足？

　　要想回答这些问题，必须对区域推进集团化办学进行深入研究，从顶层规划、内部治理及教师发展的角度，系统设计区域支持政策，助力集团进一步发展。

　　顶层规划：

　　激发集团“内生式”办学活力

　　在集团化办学走过20年的发展历程后，地方政府必须进一步思考，在规模扩大之后，集团如何进一步发展？现在大多数集团的成立，是行政主导的结果，办学动力来自外界的强制性制度安排。从长远来看，如何有效激发集团化办学的活力是一个难题。有的集团空有名头，但实际办学中“走一步看一步”，缺乏办好学的内在动力。

　　集团要发展，仅靠政策调节、靠办学者个人的教育情怀只能解决一时之需，互利共赢才是可持续发展的长久内在动力。只有具备了这样的内在动力，集团优质校才会从“要我办”的被动思维转变成“我要办”的自觉行动力。

　　从办学来说，集团应该回归到育人本位的价值理性上，坚持以提高质量为核心的教育发展观，促进学校内涵发展，丰富多样化的教育供给，满足每一位受教育者多元的发展需求。

　　集团化办学效果好不好，要依靠科学的评价制度。评价分为两类，一类是准入评价，另一类是过程评价，其目的都是通过严格的筛选和科学评价机制，实现集团化办学有进有出。而从目前的实际来看，准入性评价用得少。

　　在规划集团时，要做好学校准入评价，一方面是为了检验匹配度，防止“拉郞配”，另一方面也是为了检验对比度，为后期评估集团化办学成效提供参照。同时，要实施过程性评价，根据集团化办学时间的长短，对成员校的办学和教学进行分类评估，并依据评估结果制定有针对性的调整方案。

　　内部治理：

　　赋予总校及总校校长相应的权利

　　集团化办学是在名校的带领下，通过名校的资源输入带动集团成员校的成长。区县教育部门在做集团化办学规划时，需要深度调研和对比分析哪些优质校适合担当集团龙头校。

　　深化对优质学校内涵的理解，对优质教育资源放大和再生所具备的能力和需要的条件进行剖析。老百姓眼中的优质教育资源，是教学质量、学生综合素质、学校声誉、社会评价和口碑一流的学校。

　　要使这样公认的优质教育资源以集团化的形式扩大规模，带领麾下若干参差不齐、发育不同步的成员校一起成长，这不仅对优质校保持自身资源不被稀释的能力提出了很高要求，而且对优质校带动成员校实现跨越式发展的意愿、信心、耐心和定力提出了挑战。同时，还要明晰以下几点：

　　一是产权清晰。不同的办学主体组成一个集团，集团与学校之间在产权关系上要清晰，即谁具有对财产的使用权和处置权。

　　二是权责匹配。如果实行总校集权，那么，总校应该承担主要责任。

　　三是模式多样。集团不要办成一个模式，不是所有学校都要按照优质校的模式来办，而是应该允许多样。集团与集团之间是多样的，集团内部也应该“和而不同”。

　　四是制度规范。既然集团是一种组织形式，那么任何一个组织都是由制度来规范的。由不同学校组合的集团应该有章程，章程是集团运作的法规依据。

　　集团总校校长作为集团掌门人，责任重大，对其胜任力的要求也非常高。但无论是应担负的责任，还是应赋予的权力，抑或是该享有的利益，如果仍然参照现行《教育法》对校长责权利的规定，显然不能完全适用集团总校的校长。因此，政府需要重新规定这一新型校长的责权利。

　　教师发展：

　　从强调“输血”走向注重“造血”

　　从全国的现状看，不同类型不同层次不同性质的学校联盟，形成了不同办学形态和治理结构的教育集团，如松散型、紧密型、混合型等管理模式。无论哪种类型的集团，教师都是推动集团发展的关键因素。

　　在集团化办学的初始阶段，总校可以用“输血”的方式(外派和轮岗骨干教师)来支持分校的队伍建设与质量建设。但随着集团化办学的深入，最终要把目光投向“造血”上来。

　　首先，要解决集团内部教师编制和职称定额调配问题。从很多教育集团实际来看，一个集团内部，教师的人事关系隶属于不同区县教育行政部门的现象比较普遍，这直接影响了集团进人的编制。不同学段教师职称定额在集团内部不能混用，也直接影响了教师职称晋级的积极性。

　　为了避免集团在进人编制和教师职称定额上受到困扰，集团需要建立教师信息资源库，通过制定完备的师资编制和职称定额调配制度，统筹使用集团内部教师编制和不同学段教师的职称定额，以保证集团教师的合理配置。

　　其次，要解决集团成员校自身优秀教师的培养问题。通过建立专业化教研团队定期到校视导和讲座制度、骨干教师教学经验交流和研讨制度、选派业务突出教师大学专业研修制度，以及通过成立名师工作室，发挥名师传帮带作用，培养出优秀的教师团队。

　　最后，要解决集团全体教职工的情感融合问题。针对集团内有不同属性的学校，如何凝聚联盟校教职工的向心力，增进师资队伍的融合？

　　这些都需要集团在尊重原有学校的历史和文化基础上，通过建立统一的考核评价、绩效奖励等激励机制，利用工会和党建平台，开展有利于集团全体教职工交流融合的活动，使他们能安心生活和开心工作。

　　（作者系北京教育科学研究院教育发展研究中心副研究员）