作者简介：崔学鸿，广东省深圳市第二实验学校，广东 深圳 518000

　　内容提要：对当前集团化办学中存在的一些基本问题进行探析，并基于自身实践提出相应的思考与解决策略。一是要妥善处理好集团化办学顶层设计的行政导向与学校治理的专业导向之间的矛盾和冲突。二是在优化集团学校内部治理的过程中，要科学界定集团学校总校和分校的治理边界，包括理念边界、行为边界、管理边界。三是通过协调区域行政部门的办学评估与集团学校办学的管理评价，有效评价集团学校的办学效益。

　　关 键 词：集团化办学 学校治理 专业导向 治理边界 分权制衡制 差异化管理

　　中图分类号G63

　　文献标识码B

　　文章编号1002-2384(2019)04-0005-04

　　当前，集团化办学不仅是各地政府解决优质教育均衡发展问题的重要手段，也已成为国家基础教育发展的重要战略。但是，在新时期深入推进集团化办学的过程中，急需解决的问题众多，基础教育理论界和实践界的观点莫衷一是。因此，我们有必要对集团化办学中的一些基本问题进行梳理，以深入探寻问题症结，寻求破解之道。

　　一、如何妥善处理行政设计导向与专业治理导向的冲突？

　　从目前集团化办学政策推进的情况来看，需要处理好以下三方面问题。

　　1.集团化办学“圈地式”发展与“优质教育资源稀释”之忧

　　近些年来，公办学校集团化办学在全国范围内得到大规模推行。在一些社会经济发展水平较高的地区，甚至出现了集团化办学的“圈地运动”，集团学校被“包办婚姻”“拉郎配”“贴牌”等现象比较突出。究其本质，主要是由于教育管理的行政权威力量强大，集团学校的专业权威地位较为弱势，学校的办学自主权没有得到充分尊重。行政命令下的集团化办学更多强调的是教育公平价值，也是对人民日益增长的美好生活需求与教育不平衡不充分发展之间的矛盾的积极回应。但是，如果仅仅依靠政府的行政力量强力推动，不充分尊重学校发展的内在规律和学校治理效能提升的内在逻辑，那么这种“圈地式”集团化办学行为就容易导致现有优质教育资源平均主义式的均衡分配或稀释问题，出现“削峰填谷”的现象。

　　要解决这个问题，政府需要在推动集团化办学时做好系统的顶层设计，采取稳步推进的渐进策略，特别是在创造良好的集团化办学外围环境的同时，加强集团学校的专业治理能力建设，提升集团化办学的治理效能，从而实现更高层次的教育公平。

　　2.校长职级认定方式与集团分校办学自主权之间的关系

　　校长职级制改革在促进中小学校长专业化、职业化发展方面发挥了重要作用。但是在推进过程中，校长的职级认定却往往容易引起争议，尤其是在集团学校分校的校长职级认定上。无论是在制度设计还是实践操作层面，一些地方将集团学校分校校长(不含独立法人分校的校长或由独立法人学校调任分校的校长)的职级定位为副校长职级，也就是分校没有真正行政任命意义上的正职校长。这样的制度设计，反映了部分集团学校的管理方式和治理结构，但是也人为弱化了分校校长的专业权威地位，分校校长的专业治理价值和治理能力没有得到充分认可，不利于集团分校校长办学积极性的激发和专业发展的促进，不利于分校治理效能的最大限度提升，也不利于集团学校分校和其他类型学校校长之间的有效交流。

　　笔者认为，集团分校校长具有与其他独立法人学校校长同样重要的管理责任和工作负担，需要同样的管理权威和专业地位。因此，有必要对校长职级制改革的相关实施办法予以调整或改进，要在校长职级制序列里给予集团分校校长正职校长的专业能力定位和专业职级地位，赋予集团分校充分的办学自主权，从而激发集团分校校长的办学积极性，提升集团分校的治理效能。

　　3.集团学校内部层级设置与治理效能整体提升的关系

　　在推进集团化办学的过程中，区域教育主管部门如何从顶层设计的角度处理集团学校内部的层级设置问题尤为重要，否则集团学校的内部治理就容易出问题。

　　例如：一些区域将集团总校的职能部门主任和分校校长的岗位设置为同一层级，由此强化了集团总校专业治理的引领权，但与此同时可能会对各分校享有的办学自主权有所削弱，不利于分校专业治理自主权的发挥。还有一些区域将集团总校的职能部门主任和分校职能部门主任的岗位设置为同一层级，这样虽然激发了各分校的办学积极性，使各分校最大程度享有的办学自主权有所加强，但却弱化了集团总校专业治理的引领，不利于集团战略规划的有效实施及统筹协调能力的发挥。

　　因此，区域教育主管部门应当思考如何对两种集团学校内部层级设置方式进行调和，寻找一条更具平衡性的中间路线——将集团总校的职能部门主任与分校副校长的岗位设置为同一层级，这样既能充分保证集团总校享有专业治理引领权和资源统筹协调权，也能最大程度保护集团各分校的办学自主权。