作者简介：陈学军，胡文娟，南京师范大学教育科学学院，江苏 南京 210097

　　内容提要：国内外对校长职能的理解还存在着个体思维、孤立思维、静态思维和笼统思维等思维倾向。基于领导“性质”，将“关系领导”作为校长领导的一项基本职能，或可弥补当前对校长职能理解上的一些不足。在林林总总的关系中，内部关系、外部关系与代际关系最为重要，它们也构成了校长“关系领导”职能的主要内容。

　　关 键 词：“关系领导” 校长职能 加德纳 内部关系 外部关系 代际关系

　　中图分类号 G63 文献标识码 B 文章编号 1002～2384(2015)10～0021～03

　　哈克曼(J.Richard Hackman)告诉我们，“职能”是理解“领导”概念的几大重要主题之一。人们可以根据职能履行的情况，确定谁是领导者，即便有的人不拥有正式的领导职位。[1]事实上，“职能”不仅是人们判断谁是领导者的依据，也是判断领导者工作称职和优秀与否的依据。“职能”的明确或更新，无论是对新任校长的入职与适应，还是对任职多年校长的提升与发展，都有着非常重要的意义。基于校长领导的性质，笔者认为，“关系领导”应该成为校长领导的一项基本职能。

　　一、现有研究对校长既有职能的认识

　　加德纳(John W.Gardner)认为，领导者的核心任务有九项：一是建立愿景目标。二是确认价值。三是激发动机。四是管理。五是实现工作整合。六是解释。七是作为群体象征。八是代表群体。九是更新，不断创新地认识与解决问题。[2]列斯伍德(Kenneth Leithwood)指出，校长核心的领导实践包括四方面：第一，设置方向。包括构建共享愿景，促进下属接受目标，形成高表现期望等工作。第二，发展人。包括给予个性化的支持与关照，提供智力激发，以及形成合宜的价值与实践等工作。第三，重设组织。第四，改进教学项目。[3]

　　美国州际教育领导者认证协会1996年发布的“学校领导者标准”规定，为了实现每一个学生的成功，学校领导者应促进成员共享学习愿景的完善、澄清、实施与管理；营造、培养和支持有助于学生学习与教师专业成长的学校文化；确保良好的组织运行与资源管理，以构建安全、高效、有益的学习环境；动员各方面资源，与家庭和社区合作以回应多样的需要；以符合伦理的方式真诚、公正地行事；理解、回应与影响更大的政治、社会、经济、法律和文化情境。

　　我国2013年初发布的《义务教育学校校长专业标准》，要求校长做好规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理和调适外部环境几项核心工作。国内研究者也对校长职能给出了多样的理解。有人着意强调校长某一方面的职能，认为校长应该是教育家、政治家、服务者或文化塑造者。更多人相信校长的职能应该是多方面的。例如：有人指出，校长的职能包括学校的组织和管理、教学的监督和领导以及学校-社区关系的协调和维护；也有人认为校长应该是学校领导者、教育专家和学术专家相结合的统一体；还有人结合教育现实的要求，强调校长应当成为集道德领导者、课程和教学领导者与学习型组织营造者于一体的变革代理人，或成为能够积极推进课程改革的课程资源提供者、学校文化的变革者与课程教学的参与者和研究者。

　　二、人们对校长职能理解的内隐思维倾向

　　由上述内容可知，目前国内外对校长职能的理解尚不完全一致。究其原因，与人们考虑校长职能问题的角度不同有关。譬如：有的研究者采用规范性的分析，追问“校长应该做什么”；有的研究者进行描述性的讨论，概括“校长正在做什么”。有的研究者侧重一般性的分析，强调任何校长在任何时候和任何处境下应当承担的职能；有的研究者关注情境性的思考，强调在特定时空背景下，校长应该做什么或最需要做什么。有的研究者从目的出发，考虑校长应该成为的样子；有的研究者从手段出发，考虑校长需要做哪些具体工作。各种不同的观点，虽然看上去会干扰我们对校长职能的清晰理解，却也有助于我们形成更为全面、深入的认识。

　　透过“内容”层面上的不同，我们又能够看到，各种关于校长职能的理解，在思路上内隐着几个共同的倾向。

　　其一，个体思维。研究者在考虑校长职能时，自然更多地从校长的角度出发，但这也容易将“校长领导”与“学校领导”等同起来，形成领导即是校长之事的观念，回避了领导活动是领导者与组织成员的互动过程的事实，忽略了其他组织成员在学校领导中的作用。

　　其二，孤立思维。尽管近来很多有关校长职能的讨论都意识到，校长的眼光不能局限于学校内，而是要考虑学校与家庭、社区的关系，但几乎所有讨论都停留于“一校”层面，没有突出教育是一项公共的相互关联的事业，未能关注“一校”校长对于教育系统中其他学校发展的作用与责任。

　　其三，静态思维。在既有的观点中，加德纳的观点动态性最强，他大致是依照领导工作的过程来考虑领导者的职能的。但即便如此，它仍是静态的，仍是以“领导者”而不是“组织”为焦点来考虑问题，没有给予学校领导延续与组织持续发展太多的关注。从学校持续发展的角度出发，除了在横向层面考虑校长职能外，我们还需要关注纵向因素对于校长工作的要求。

　　其四，笼统思维。在所理解的校长职能不止一项的情况下，人们常常是将它们罗列出来，而没有进一步思考不同职能之间的层次与关系。

　　三、“关系领导”的维度与要求

　　我们认为，“关系领导”应该成为校长领导的一项基本职能。提出“关系领导”职能，主要是基于领导的性质，而不是基于领导的目的、内容或方式。库泽斯(James M.Kouzes)和波斯纳(Barry Z.Posner)指出，领导的每个情境和活动都透露出一个清晰的信息：领导即关系。[4]因为“领导”本身意味着“关系”，所以“关系领导”更像是多余或重复的概念。然而，这种重复正是一种强调与突出。[5]它在很大程度上能够弥补当前我们对校长职能理解上的不足。首先，“关系领导”可以淡化个体思维，提醒人们，领导是所有人的责任，领导的质量不取决于领导者或组织成员任何一方，而是取决于领导者与组织成员之间各种关系的质量。其次，“关系领导”可以避免孤立思维，提醒领导者关注学校与外部群体或组织的关系，及其对于学校领导与组织发展的影响。再次，“关系领导”也可以通过考虑学校领导的代际关系，帮助人们动态地、基于学校发展思考校长的领导职能。最后，我们将“关系领导”作为“基本职能”，也是希望区分或厘清不同领导职能之间的层次与关系。“基本”之意，一是强调“关系领导”是一般性而不是情境性的职能；二是强调“关系领导”职能是其他领导职能的基础，只有履行好“关系领导”职能，才有可能履行好其他领导职能。

　　在林林总总的关系中，我们认为，下面三个维度的关系最为重要，它们也构成了校长“关系领导”职能的主要内容。

　　1.内部关系：校长需处理好与成员的关系及成员之间的关系

　　在考米维斯(Susan R.Komives)等人看来，此种意义的“关系领导”应该具有这样几个特点。一是目的性(Purposeful)。“目的性”意味着，对于特定的目标或活动形成承诺。它也是组织成员为了促进积极变革，而与其他人合作、发现一致之处的能力。领导者要在深入了解的基础上，努力解决组织成员之间的差异，发现共同方向，构建共享愿景。二是包容性(Inclusive)。“包容性”意味着，领导者要在观点、思路、风格及个体性别与文化等方面，理解、珍视并积极地融入多样性，以从多个角度看待特定的群体活动。三是赋力(Empowering)。“赋力”是要通过组织环境的建设，鼓励人们积极去做，并帮助人们做得最好。它意味着去除组织中那些妨碍人们合法地、有意义地参与活动的因素；也意味着使组织成为一个人们能够期待成功，或从失败与错误中有所收获的地方。四是伦理性(Ethical)。“伦理性”意味着，“关系领导”不是一种简单的任务或手段，而是一种饱含价值意味的领导哲学。它要使领导者和成员的行动，能够基于共享的价值感，是出于对共同目的的承诺。五是过程(Process)。“过程”涉及人们如何成为群体、维系群体及完成群体的目的。它意味着个体之间的互动，能够创造能量、协同和动力。[6]

　　2.外部关系：校长要处理好学校与外部群体和机构的关系

　　在一个快速变化的世界中，校长必须考虑学校与外部群体和机构的关系。有关学校与家庭和社区的关系的讨论已经很多，在此笔者只想强调两点：第一，学校领导者不能只是单向地从家庭、社区中获取资源，将家庭和社区作为学校管理的工具，更要在构建教育共同体的过程中，为家庭提供支持，对社区有所贡献。第二，学校与家庭、社会之间良好互动关系的建立，不仅需要态度的转变(更加真诚、开放、平等)，而且需要知识与技能的支持。我们想特别提醒学校领导者要关注校际关系的领导。校际关系是非常重要却常被忽略的关系。目前，很多学校发展中的问题，是因为彼此封闭、过度竞争等不良校际关系造成的。那些占用、掠夺其他学校资源，将自身成功建立在其他学校失败基础上的做法，从长远看来，并非明智之举。正如张新平教授所说：一位优秀的校长或一所优质的学校，应该总是希望身边的其他学校能够发展得更好，并愿意积极帮助其他学校更好地发展。

　　3.代际关系：校长要处理好与前任和继任的关系

　　现任校长与前任、继任的关系，可能因为前任和继任的“缺席”，所以常为我们所忽略。然而，这种关系对于学校发展却极为重要。哈格里夫斯(Andy Hargreaves)等研究者基于250多位教师与管理者的访谈发现，影响学校生活和学校改进可持续性的最重要因素之一便是领导更替。[7]在实践中，我们看到新任校长坚持或抛弃前任的思路与策略，而带领学校走出困境的情况；也看到新任校长另起炉灶或无所作为，而使学校发展陷入混乱与困顿的情况。它们都与学校领导更替时，前任为继任留下的“遗产”以及现任确定的与前任的关系有关。哈格里夫斯和芬克(Dean Fink)基于四所学校的研究，得出了良好的校长更替工作具有以下六个特征：(1)在现任领导者离开前，较早地准备继任者，甚至在新的领导者刚上任时就考虑继任者；(2)给其他人合适的准备时间；(3)将领导更替与学校各项改进计划整合起来；(4)更替是许多人共同承担的责任，而不是领导者的特权；(5)建立在学校当前发展阶段与未来改进需要的清晰的诊断基础之上；(6)依据明确的且能够满足学校后续改进需要的领导标准与能力要求选择校长。在这些工作中，有些工作需要教育行政部门作出努力，但大部分是校长可以思考和作为的。长久以来，我们没有将学校领导者的合理更替与代际延续作为校长领导职能之一，是一种认识与实践上的缺失。

　　注释：

　　①本文系国家社会科学基金“十二五”规划教育学青年课题“义务教育均衡发展背景下的校长更替问题研究”(课题编号：CFA130150)的研究成果之一。

　　参考文献：

　　[1]J.Richard Hackman.What Is This Thing Called Ieadership?.In:Nohria N,Khurana R.Advancing Leadership.Boston:Harvard Business School Press，2010.

　　[2]John W.Gardner.The Tasks of Leadership.http://www.pkal.org/documents/Gardner_The-tasks-of-leadership.pdf.

　　[3]Kenneth Leithwood,Karen Seashore Louis.Linking Leadership to Student Learning.San Francisco:Jossey-Bass,2012.

　　[4]James M.Kouzes,Barry Z.Posner.The Leadership Challenge(Fourth Edition).San Francisco:Jossey-Bass,2007.

　　[5][6]Susan R.Komives,Nance J.Lucas,and Timothy R.McMahon.Exploring Leadership:For College Students Who Want to Make a Difference(2nd ed.).San Francisco:Jossey-Bass,2007.