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绿地投资vs跨境并购
2019年03月27日 15:59 来源:博鳌亚洲论坛 作者: 字号

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  博鳌亚洲论坛2019年年会深度报道(四): 绿地投资vs跨境并购

  企业境外投资,面临的选择简单又复杂。简单,是因为大体只有两种选择:或绿地投资,或跨境并购。复杂,是因为国别不同、文化不同、行业不同,企业不同、适用的投资方式又大相径庭,并没有放之四海而皆准的统一标准。

  企业走出国门的困惑中,投资方式的选择是一大关键。

  3月26日,博鳌亚洲论坛2019年年会开幕,在《绿地投资,还是跨境并购?》分论坛上,巴林投资联合首席执行官哈茨·本盖茨、欧盟咨询联盟-安博思高级合伙人博吾乐、波士顿全球主席汉斯保罗·博克纳、加拿大养老基金(CPPIB)信贷投资部全球主管约翰·格拉汉姆、中国建银投资总裁顾建国、远东控股董事局主席蒋锡培、中国宏泰董事局主席王建军、厚朴投资联席董事长张红力等对投资方式的选择、投资风险的控制、投资机会的发现,以及人才团队的管理方面,进行了详细讨论。  

  投资方式的选择,不会一成不变

  “优选绿地投资还是跨境并购,要回答这一问题其实很难找到答案。”博吾乐认为,没有一成不变的投资方式。

  当企业进行投资时,都会有各种各样的目标,而不同的目标就需要不同的途径来实现。同时,在国外进行投资,会遇到一些表面上很难发现的潜在障碍,比如文化上的障碍、心理上的差异。这在很多时候会带来问题,比如,投资双方不是根据利益最佳来做决策,而是根据短期目标在做投资。

  顾建国表示赞同。他说,不同行业、不同背景的企业,处于不同的发展阶段,在选择绿地投资还是跨境并购时,所采用的方式都是不一样的。

  在他看来,中国目前处于产业结构调整期,消费还在提升。就中建投而言,作为一家金融背景的公司,目前考虑的是如何构建产业基础来适应时代变化。基于这样的考虑,中建投倾向于先在境外做一些并购投资。其并购目标是偏成熟的公司,有较长的发展期,盈利模式、经营模式较为稳定。为了保证控制力,中建投倾向于控股型、战略型投资,以将企业优势与国内市场紧密对接起来。

  王建军也表示,不管是绿地投资还是跨境并购,都不是一蹴而就的事情。尤其是绿地投资,要融入、熟悉那个国家的文化、政策、法规,要懂对方。

  蒋锡培则认为,在考虑到海外进行绿地投资或并购之前,实体企业要首先在国内做好经营。对公司的目标、目的地、团队以及各国的法律、文化、市场等有深入了解之后,在充分考量风险、控制风险的基础之上,再进一步“走出去”。

  许多企业在进行海外投资时,有一种“机不可失、失不再来”的心理,认为当前的时间窗口不容错过,必须抓住,往往冲动行事。汉斯保罗·博克纳特别提醒,这样的想法是错误的。“当你去投资时,你会发现很多的事情必须要亲力亲为,要仔细分析即将进入的市场。”他认为,在决定进入一个市场之前,需要至少3~5年的准备。如果没有做好准备,他建议不如放弃这个机会。

  张红力认为,对于绿地投资还是跨境并购,需要从三个维度考虑 。一,投资者是什么类型?是财务投资者、行业投资者还是其他?类型不同,目标不同。二,投资地是什么样的环境、法律法规、监管政策。不同国家有不同要求。三,时间段不同,对决策的影响也不同。比如厚朴投资,看重长期收益,这些都是决定绿地投资还是跨境并购的基础性因素。  

  中国市场吸引力提升

  1996年,哈茨第一次来到中国时,连一个合适的翻译都很难找到。二十多年过去了,中国已经发生了很多变化。他也关注到《外商投资法》的出台,认为该法是一个很大的进步。目前,巴林投资正在推进对大中华区的布局。

  在他看来,中印两国都是未来占有重要地位的经济体,没有一个投资者可以在未来几十年里忽视中印两大市场;而中国市场更是世界上最具吸引力的投资目的地之一。

  对此约翰表示认同。CPPIB管理数千亿美元资产,未来会将更大比例的资金放到新兴市场,而中国在其中占据较大份额。他表示,几乎在所有的资产市场,他们都看到了机遇。

  就中国企业而言,有人看到海外机会很多,但也有人更看重把握国内机会。

  蒋锡培建议先抓住“家门口”的机会,因为到境外并购不会一帆风顺。在他看来,中国目前存在这样那样的问题,客户有这样那样的需求。解决社会的痛点,实际上就是解决客户的问题,这样就会使得企业更有价值。他认为,在这方面,在国内发展的机会还很多。

  顾建国的想法不同,他更侧重在细分领域建立运作平台,在这些平台上进行上下游的整合,使之变成又强又大的产业集团,实现在细分领域建立有核心竞争力的运作平台,即他所谓的构建产业基础。

  张红力则认为,无论哪种战略,核心还是要给投资者带来回报。作为财务投资者来说,能够给投资者带来回报是企业的目标。

  审慎决策,防控风险

  无论是绿地投资还是跨境并购,在新市场的拓展一定充满复杂性和不确定性。在过往的投资案例中也可以看到,海外投资失败的比例并不低。

  博吾乐在美国工作多年,发现很多企业存在不愿意了解合作方市场、文化等问题,而中国公司也存在同样的问题。

  他说,看到中国很多公司在欧洲已经做了投资,但是似乎又不太愿意了解欧洲市场的复杂度。在收购欧洲一些公司的大部分股权之后,又用中国的公司管理方式管理欧洲的公司,这样有时候是行不通的。

  他建议,企业要做海外投资,必须要了解所投资的公司,要研究对方的文化和方式,了解他们在做什么,真正与他们合二为一,以理性的方式来进行运营。

  张红力也持相同观点。在他看来,对一个企业而言,战略的把握是最大的风险,“没有意识到自己有风险,本身就是最大的风险”。另外,涉及到文化的差异,在不同的国家,监管、法律、宗教、社会、管理、科技等等各方面因素所带来的风险,都至关重要。

  “关键是,你要了解,你一开始知道的东西其实非常少,而风险其实非常多,你很可能会失败。”博克纳说,可以看到,有相当多的并购最后没有带来投资收益。

  在他看来,首先是要建立内部风险控制能力,要对想要拓展的市场仔细研究,要有专业化、国际化的团队,成为一个真正国际化的公司。

  但是这并不容易。哈茨有个发现,很多中国团队的管理人员在开会讨论问题时,总是同意的太快,冲突非常少。其实,他还是希望了解到中国合作方最直率、真实的想法,希望可以听到不同意见。

  博吾乐则认为,建立本地团队时,CEO或负责人应该是国际化人才,能够在两个不同文化之间起到桥梁沟通作用。因为最终的决定是由CEO做出的,如果他不了解本地文化,就会带来很多麻烦。

  他举例称,经常看到本地团队的提议是正确的,但CEO固执己见,不接受这些建议。

  为了解决这些问题,只能更加努力、更加耐心地做好准备。约翰分享了一个实际案例。CPPIB此前在美国市场投资时,一直观察一个行业,观察了4年,在等待4年之后,他们收购了这一市场中的领先者。在他看来,并购最好就是成为市场排名第一的企业。

  另外,CPPIB在香港建立了100人规模的团队,仅次于多伦多。据约翰介绍,CPPIB在建设团队时,也非常有耐心,比如,建设私募团队就花了10年时间。在信用市场,CPPIB还计划在未来几年间将团队扩大2~3倍。

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