高绩效是绩效管理更高层面的体现，高绩效既强调企业的价值观，又突出企业的经营绩效。

　　佳能和施乐在很长一段时期内都是竞争对手，施乐强调的是接到客户报修电话时，如何在最短时间内做出回应。它讲求的是流程、服务与速度。佳能一直在跟踪一个数字——自产品卖出后到客户第一次报修的时间，希望越长越好，它强调的是质量。这两家企业制定的KPI指标很难说孰好孰坏，但从客户满意度方面来讲，哪家更令客户满意呢？肯定是质量。售后跑的再快、服务做的再好，也不如复印机不出故障好。

　　由此也能看出，企业在绩效评估标准方面的差异，导致企业业绩不同，对员工的行为定性也不一样。

　　定量容易，定性难

　　“常常有企业问我，新产品不好卖怎么办？我反问：你是如何设置新产品的奖励机制的？如果新产品的奖励机制还不如老产品有刺激，而新产品又不是在老产品基础上的创新，销售当然更愿意卖老产品。”

　　忻榕认为，一套完整的绩效管理体系首先是确定大家共同认同的目标，制定KPI指标，进行定期的评估、反馈，评估过后要适时进行奖励。

　　绩效管理是一个循环的过程，关键在于是否将各环节落地。在析榕看来，落地最难的在于定性，即以行为卯定、行为标志作为评估的方面，中国企业做的比较差。因为定量很容易，用数字衡量即可，但定性比较难，例如与价值观、企业文化相关的行为，很难客观去评估。另一个问题在于评估结束后，找到了问题的根源，如何帮助员工发展？这也是企业缺少关注的。

　　高绩效体系的核心

　　第一，绩效管理KPI要精准，组织衡量什么，员工就会去做什么；组织奖励什么，员工就会关注什么。

　　很多企业在制定KPI指标时都忽略了长期价值，KPI指标的导向性不明确。绩效指标的制定要和企业推崇的价值观及希望达成的战略目标匹配，这很重要，不要仅看业绩。战略目标、绩效导向、绩效结果三者要一致。

　　但企业往往忽略了长期的战略意义，仅仅追求营业额。企业倡导团队合作，但所有的绩效指标都指向个人单打独斗，员工凭什么为团队做贡献？

　　“一般来讲，企业过去的成功往往是其将来的障碍，所以企业的KPI要随着战略不断修正、调整。”

　　第二，高绩效要有章可循，能着陆。

　　很多企业用3 6 0度的方式去做绩效管理，从理念来看，360度收集的数据多，更加客观，但又会牵扯到执行层面的问题，比如360度评估中的“互评”一项，年底或年中时，一个主管手里往往有几十份甚至多达百份问卷要填，会出现“问卷疲劳症”，到最后只能取一个中间值，平均主义。根本无法区分高潜能员工、一般员工和有待提高的员工，绩效评估完全失去了意义。很多企业请来优秀的咨询公司，设计出一套漂亮的绩效体系，但不能落地，也是上述原因。

　　中国企业的问题在于问卷设计不够科学、严谨，评估系统本身就有问题，比如评估某位员工说“非常努力并有创新精神”，这就是有问题的评估，努力和有创新精神是两个概念，努力的员工不一定有创新精神，有创新精神的不一定努力。这就是绩效评估体系中非常忌讳的“双概念”问题—— 一个问题两种概念，这两个概念不可能完全一致。

　　“写绩效评估是非常专业、严谨的工作，而且牵涉到统计学、行为学，各条标准务必可量化，能够落地。”忻榕说，有企业把“客户至上”写入评估中，员工到底怎么做才算“客户至上”？客户提出的所有要求都要无条件答应吗？

　　但有的客户提出的要求并不合理。第三，高绩效的目标不是淘汰，而是帮助组织和员工提高。绩效管理应和招聘、培训关联，是人力资源系统的一个环节，不能以完成短期业绩为核心制定考核目标，否则是狭隘的绩效主义。

　　“什么是人性化的组织？所谓人性化不是让员工心情愉悦，或没有压力，我认为是能根据员工意愿，帮助其发掘最大潜能的组织。如果企业没有高绩效体系，很难人尽其才，相反员工在这样的企业也很难长久。从员工角度讲，他们愿意将自己的才能贡献给高绩效组织，只有在这样的组织里，他们的才能才会得以展示和认可。”

责任编辑：晓雁