加油站经理是加油站的灵魂，后备站经理则是人才的后备军。加油站经理如何储、如何用，则是成品油销售企业需要解决的关键问题。

　　特邀嘉宾（排名不分先后）

　　中石化北京石油分公司零售中心党委书记 田长锁

　　中石化广东佛山石油分公司党委书记 杨玉明

　　中石化浙江石油分公司零售中心副经理 朱轶人

　　中石油四川销售分公司加管处处长 张成斌

　　“十二五”期间，中石油和中石化加油站数量继续保持高速增长已成不可阻挡的趋势，各销售企业之间的竞争也必将更加激烈。商场如战场，各企业如何才能发挥出每一座加油站的团队力量，最终胜出？当下，各企业究竟是如何认识一座加油站经理的重要性？又是如何制定并实施前瞻性人才战略，储备加油站后备经理的？我们采访了中石油和中石化部分销售公司负责人。

　　职业经理人定位

　　中国石油石化：充分认识加油站的价值，准确定位一个加油站经理的岗位，有利于培养出一支优秀的加油站经理队伍。那么各位嘉宾在实际工作中对加油站经理这个岗位是如何理解、定位的呢？

　　朱轶人：成品油销售企业做大做强的根本出路在于做大做强零售，做大做强零售的根本出路在于经营好市场上每一座加油站。而加油站经营的好坏直接和一座加油站经理水平的高低有直接关系。我认为，应该把加油站经理的岗位定位为职业经理人岗位，加油站经理就是职业经理人。他应该有一种独当一面、主宰一方的责任感，以一个经理的角度和标准去打理加油站，而不仅是最基层的兵头将尾。

　　张成斌：加油站经理是加油站具体经营活动的组织者，是加油站服务窗口的运行管理者，同时也是一线服务人员的领导者。众多的加油站经理作为一支庞大的队伍，对展示企业形象、企业精神和经营理念具有至关重要的作用。

　　杨玉明：加油站经理是加油站的灵魂，一座加油站的主要经营管理负责人。加油站经理水平的高低决定了加油站经营管理水平的高低。对于加油站经理，我们提倡要做领羊人，不做牧羊人。他必须作为公司策略的执行者、改革发展的推动者、沟通桥梁的构建者、管理效益的承建者、团结力量的凝聚者而存在。

　　按照责权对等、权责一致、责利匹配的原则，销售公司应该赋予加油站经理以职业经理人相应的责权利。他们的薪酬待遇应参照本地区相同规模企业经理的水平，应高于公司机关人员水平。

　　田长锁：由于当前社会上加油站类型各不相同，所以各加油站经理也有着不同的职责和权限。中石化的加油站经理还不能称之为一个完整意义上的经理人。他不需要考虑太多采购的问题，而是侧重对人、事、物、财的管理，营销也是服从公司整体的营销计划。虽然在计划落实方式上可以创新，但更多还是执行力的体现。在人员管理上，他们没有直接招聘职工的权利，只有用人权、考核权、辞退建议权。

　　中国石油石化：当前，各企业加油站经理是通过怎样的方式进行选拔、培养、考核的？

　　朱轶人：我们95%的加油站经理是从一线员工中选拔上来的。每隔两年，我们就进行一次加油站经理岗位竞聘，符合条件的员工都可以报名参加。竞聘分面试和实际操作能力检验两个环节。

　　通常，能有资格参加加油站经理岗位竞聘的员工都是在加油站工作时间比较长、工作表现比较好的员工。未竞聘成功的员工，我们会选拔一些优秀的作为后备加油站经理进行重点培养。

　　对上岗的加油站经理，我们在使用过程中也要通过两方面内容进行考核。一方面是加油站的销量，另一方面是加油站的内部管理。近两年，我们在逐步减少对加油站经理销量的考核，增加对其管理的考核。

　　张成斌：对于加油站经理，我们原则上是通过内部渠道选拔和培养。所以，要选聘到好的加油站经理，前提是要有一批素质优秀的员工队伍。

　　目前我们也在探索，向社会其他行业招聘一些从事过经营管理工作、素质符合企业招聘条件的人充实到我们的加油站经理岗位，将他们在其他行业积累的职业知识、技能、人脉带到加油站，将一些新的促销、营销理念带到加油站，并在拓展业务、开发客户方面引进一些好做法。当然，他们通常要在一般岗位上适应一段时间，对加油站的工作内容、流程有个熟悉的过程。

　　杨玉明：我们公司将加油站分为特级站、一级站、二级站、三级站、四级站五个层级。对于这五个层级，我们相应给各加油站经理的授权也不同。鉴于此，我们每年通过公开竞聘的方式选拔加油站经理，将表现特别优秀的竞聘者优先安排到特级站和一级站等规模较大、地理位置较好的加油站。次优人才会被分配到四级站、三级站担任加油站经理。当然，他们也可以通过继续努力，在下一年的竞聘中逐步晋升到更好的加油站。

　　对于上岗后的加油站经理，我们实行站经理动态评级制度。通过建立包括资历、业绩、能力、品德等在内的站经理评价体系，定期对各站经理实施评级。按照所评级别给予薪酬待遇，按照加油站规模享受岗位补贴。

　　田长锁：加油站经理的竞聘在我们公司非常激烈，首先必须达到以下条件才有资格报名参加。一是必须具备加油站后备经理资质。二是被评为四星级以上员工。三是具有中级工技能。

　　达到以上条件的人可以报名，资格审查通过就能参加公开竞聘。我们分三部分对他们打分，一部分是公开演讲和答辩，一部分是根据政治面貌、技能水平等获得的基础得分，还有一部分是民主测评分。根据得分排名，最高的任命为加油站经理。

　　成为加油站经理后，我们要对他们的工作通过各种形式进行检查和督察。考核末位的10%要在第二年重新竞聘，让后备队伍中优秀的人才补充上来。

　　“储备”经理高招

　　中国石油石化：请问各单位如何看待储备加油站后备经理的必要性？各公司目前是如何操作的？

　　朱轶人：我认为储备加油站经理应该和加油站经理的竞聘很好地结合起来。目前，我们没有刻意储备一些加油站后备经理，但是会把每次参加加油站经理竞聘表现良好，但因种种原因没能走上加油站经理岗位的人才作为重点培养对象，将他们安排在各加油站的领班、站长助理等岗位，从事管理工作。对于一些表现优秀的普通加油员，我们也会择机提拔到这些岗位工作，重点培养。

　　张成斌：如果加油站后备经理储备不足，那么公司在进行加油站经理竞聘的时候报名的人就少，最终加油站经理的选聘效果必然大打折扣。同时，适当的储备加油站经理也会对在岗的加油站经理造成一定刺激，让在岗的管理人员更加珍惜自己的岗位，更加负责任地工作，更加努力地学习。

　　近两年，我们通过与大专院校联合培养，储备了一些文化程度较高的年轻人才，将他们安排在前厅主管、日常主管、综合管理员等基层管理岗位。这些人都是我们加油站经理的后备人选。他们是作为公司持续、梯次调整加油站人才素质结构、学历结构、专业结构、年龄结构的重要保障。

　　对于后备加油站经理的选拔我们非常严格，除了从普通加油员中择优选拔外，现在还招聘一些文化程度较高又愿意从事这一行的大学生。总体储备规模大致与现有加油站经理规模相当。

　　对于储备加油站经理的培养，我们通常采取两种方式。一方面，每年对他们进行加油站经理的理论与实操知识培训，分给他们一些任务，比如拜访客户，做一些营销策划、具体活动方案编写等。还让他们做一些研究性课题，比如加油站效率、效益、品牌如何提升，现场管理与服务流程如何进一步优化，操作程序、设备如何信息化等。另一方面，时机成熟的时候，将他们放在大站做见习经理。其间对他们进行考核，考核合格后发给他们可在公司内部通用的加油站经理任职资格证。资格证不仅是以后加油站经理岗位竞聘的条件之一，而且特殊情况下凭借此证也可直接聘用。

　　杨玉明：我们分三个渠道选拔后备站长。一是省公司统一招聘的大学本科以上的毕业生。这些人入职后要下放到基层锻炼，从加油员开始做起。我们对他们的要求是给机遇不给特权，一年左右的锻炼期限内，需要熟悉加油站各个环节的工作，定期在加油站内各岗位实习，根据他们的表现决定去留。这部分人大致占我们所有加油站储备经理人员的10%。

　　二是市公司根据管理所需，经过省公司审批，每年从大学城、人才交流市场招聘到50个一本以上的大学生。我们按照1：1.2的比例进行招聘，招聘进来后把他们纳入总公司的培训渠道进行培养。这部分人大致占我们所有加油站储备经理人员的70%。

　　三是加油工队伍中一些表现比较优秀的人才。他们大致占我们所有加油站储备经理人员的20%。

　　田长锁：我们的加油站经理不对外直接招聘，完全从后备加油站经理中产生。在岗加油站经理与后备加油站经理的比例是2：1.对于后备加油站经理我们所采取的原则是广进严出。

　　化解人才储备困惑

　　中国石油石化：目前，在加油站经理的选聘过程中，各企业都面临哪些困惑或者难题？又是如何着手去应对的？

　　张成斌：我们目前面临的困惑主要是找到一种切实有效的办法，激发在岗加油站经理的竞争意识，形成不断自我提升的氛围。现在，我们尝试有计划面向社会招聘一些有一定基础管理经验的人。目前看，这种方式至少有两个好处。第一，适当的外部招聘刺激了内部员工的竞争意识，内部员工因随时都面临一种不确定的挑战，所以无论在学习上还是在实践中有了更多的紧迫感和责任感。第二，从社会上招聘进来的人员如果真能喜欢上我们这个行业，他们往往在经营管理上有更开阔的思路，还可以带一部分人脉进来。这对加油站促销、巩固客户关系有很大帮助。但我们的加油站经理究竟从社会上招聘多大比例合适？还不好说，只能在逐步实践过程中因地制宜，根据需要调整。

　　杨玉明：过去，我们的困惑是由于加油站整体的薪资水平较差，所以招聘员工比较难。即便招聘到，在低工资高就业环境下，我们怕人员流失太严重，对他们的要求不敢过于严苛。这就造成加油站经理整体素质不高的问题。

　　为了解决这一问题，去年10月，我们公司大刀阔斧开展了经营体制改革，优化员工队伍。在此基础上，公司又将所有员工的薪水在过去基础上提高60%。这在当地市场上是比较有竞争力的。此外，公司还在管理规范化、培训体系化方面做了一系列工作。这些改革直接化解了我们的用工困惑。

　　过去，我们招聘都是内部职工的亲戚朋友介绍，很难保证素质要求。现在我们根据需求和当地大中专院校合作，使我们加油站的人才要求和学校直接对接，将我们常规的加油站后备经理、经理的培训往前延伸。这有效解决了我们加油站基层员工素质参差不齐的问题。

　　田长锁：前几年，我们由区域层面组织加油站经理的竞聘工作，发现有一段时间报名竞聘的人很少，查找原因才知道是因为该项工作的操作过程中有一些人情和主观的因素影响了竞聘的公正、公平、公开，打击了不少职工参加加油站经理竞聘的积极性。了解到这种情况后，我们经过调查对相关负责人进行了批评教育及严厉处罚，并将区域层面的这种权力进行了上收，现在加油站经理的竞聘由零售中心操作，区域参与。

　　但新的问题又出现了。由于机关层面的工作人员对一线加油站员工的工作了解不深，单凭竞聘演讲时现场发挥的好坏，虽然成绩做到公平了，但也容易让一部分高分低能、口才好能力一般的人上来，实际上又影响到招聘的加油站经理的质量。

　　为此，我们做了进一步的改良，在竞聘的时候加大了了解一线员工的评委比例，让了解一线员工的评委拥有更多话语权。近两年，为了进一步优化这项工作，我们一方面特别注重加油站经理竞聘过程中民主测评的质量，增加了参与民主测评的人数。另一方面还在尝试建立一个评委库，加油站经理选聘时间临近的时候随机抽取，目前成效不错。

　　中国石油石化：结合实际，您认为加油站后备经理的储备和培养需特别注意哪些问题？

　　朱轶人：我认为加油站后备经理的动手能力一定要强，理论知识一定要扎实。所以，要特别注意不仅要给他们培训，而且要给他们各种锻炼的机会。我们每年都会组织后备加油站经理的培训，有些是理论的培训，有些是实际操作的培训。在实际工作当中，也会给他们创造很多轮岗的机会，让他们熟悉加油站的各项业务。

　　张成斌：对于加油站经理的储备最关键问题是不能备而不用，要尽可能让这些后备站经理在公司发挥作用。同时，加油站后备经理的培养过程中有个矛盾需要处理好。后备经理本身有具体的工作岗位，他们不是作为专门性人才在公司整体人员冗余的情况下储备的。所以，他们既要完成日常岗位的工作任务，又要参加一些作为加油站后备经理的特别培训与学习。对此，公司要进行充分考虑和适当引导，让他们在自身承受能力的前提下处理好工学矛盾。

　　杨玉明：对于加油站后备经理的储备，最关键还是要让他们有一个动态的流动，看到未来发展的希望。我们差不多有40人在加油站关键管理岗位上作为后备站经理的储备。这相当于我们人才的蓄水池，每年我们对加油站经理进行年终考核，根据考核情况履行淘汰机制，同时对一些违规违纪的加油站经理进行处罚和降级，让后备加油站经理们通过公开竞聘的方式走上加油站经理岗位。如此，蓄水池快干的时候，我们立即招聘人才，并进行下一批加油站后备经理的选拔和培训。

　　通常，储备两年以上如果还不能到加油站经理的岗位任职，我们要对他进行回炉培训。因为两年内市场形势必定大有变化，这些人不一定能适应了，知识和技能也需要更新了。

　　田长锁：一个企业加油站经理的岗位是有限的，而且加油站经理的流动性也是非常有限的，所以，现实中的确存在很多人当了多年后备站经理依然上不了加油站经理岗位。这很正常，我觉得公司对此要通过引导，让后备站经理有一个正常的心态。要让他们知道，加油站后备经理的储备率是比较高的。因为公司更强调职工整体技能、整体素质的提升。所以，所有后备站经理都是优秀的，只不过加油站经理在此基础更体现出对管理能力、语言表达能力、突然事件的应变和处理能力的特别要求，只有部分才能胜任。

责任编辑：晓雁