现在保时捷东山再起，他们的销量反弹是因为他们推出比较便宜的911车型。然后，他们又重蹈覆辙了，正如我之前预期的一样，他们推出新的SUV车型，这是一个拥有四门四座后挡板的保时捷，还有推出四门四后备厢的保时捷，慢慢的人们就不知道保时捷是什么了，就是一堆不同的车，这就是他们很失败的一个跑车定位。

　　心智会失去焦点，这是一个很大的问题。我们把它叫做品牌延伸的陷阱，这样的例子在美国市场上屡见不鲜。ScotTowes本来是做纸巾的，后来做了很多不同产品，失败后重新做回纸巾已经太晚了，纸巾第一品牌已经换人了；还有一个救生圈公司，放弃救生圈概念变成泡泡糖，又开发了一个救生圈苏打；一个叫比克的公司本来是生产钢笔和刀片的，后来他们开始生产连裤袜，还生产比克香水，这是毫无道理的。这就是进行品牌延伸的时候所面临的风险——当你自己比较混乱的时候，就让竞争对手有机可乘了。

　　我们应该从心智的角度来看品牌，要考虑一下心智是怎么样考虑这些品牌的。所以，如果没有一个专家型的竞争对手，那么品牌延伸是可行的，如果专家型对手有强烈反击，品牌延伸就不妥。

　　在了解心智的基础上，我们对心智要采取一种做法，就是战略。战略是什么？就是建立差异化，有很多的方式来进行差异化。

　　西南航空公司之所以被市场认可，主要是与众不同。他们有单一机型，这样成本就大大降低；没有难吃的机上餐——实际上西南航空不承担任何餐饮，你可以利用他的低费用在到达目的地之后享受美餐；他有可循环使用的登机牌，登机后就起飞，而且没有转飞航线。简单地讲，西南航空公司走的是一个低成本运营航线，这就是它的与众不同之处，使得顾客非常欢迎它。

　　这样说来，一件物品的价值应该取决于买家愿意为其差异化的价钱，如果有差异化可以把产品卖更高的价钱——你可以卖更高的价钱，但是要找到你的产品和对手产品的差异化。

　　“差异化”这个词，曾经叫做“独特销售主张”，这个概念由来已久。简单地讲，就是提供一个购买的理由。诺基亚的“科技以人为本”，相比这个口号，他们更应该宣传诺基亚是全球手机第一品牌。他们已经失去了智能手机的市场，现在正在想东山再起。科技时代是很容易让一个企业掉队的。

　　我最喜欢的是新西兰，但他们的口号是“世界上最年轻的国家”，试想，谁会去参观一个最年轻的国家呢？大家都想去看悠久历史和传统历史的国家。新西兰有非常美丽的岛屿，但是他们却选择了“最年轻的国家”，我觉得这个选择非常愚蠢。

　　另外，我们要在特性的基础上建立差异化。每个人对于特性都有一种心理作用，首先就个人而言，每个人都有自己的特性，爱因斯坦的特性就是智慧，玛丽莲·梦露的特性就是性感，沃尔沃的特性就是安全，佳洁士的特性就是防蛀。有的这些品牌一直保持自己的差异点，而有的却失去了这些特点。

　　总的来说，说起一些品牌都会联想到他们的个性。在消费者心智中只能记住一个品牌特性，不可能两个品牌同时拥有一个特性。比如沃尔沃的特性就是安全，其他品牌要想在客户心智中突出安全这个概念就比较困难。克莱斯勒有自己的广告说自己的安全，说我们是唯一以安全为先，宝马也希望突出自己的安全特性，把宝马的标志作为汽车安全的行业风向标，通用汽车也去推出自己的安全性能，但是我觉得这样的战略是非常失败的，他们希望能够增加一些特性，但是却忽略了排他性原则。

　　我觉得目前银行业一团糟，银行之间同质化的程度很高。但是，也会有一些例外，有些银行会做出非常优秀的差异化。比如说美国的银行业，多年以来不断出现关闭分行，解雇职员现象。为了留住顾客必须孤注一掷，他们唯一关注的就是客户服务。在美国有一个商业银行就抓住这个契机，他们向顾客提供大部分银行所忽略的便捷和服务。他们提出一个特性是“美国最便捷的银行”，他们突出的是便捷服务和用户友好性，这就成为他们的一个品牌理念。围绕这个理念他们又推出一系列具体活动计划，比如说早间服务，晚间服务，延长服务营业小时数等等。

　　比如说他开辟多条车道。客户不用下车就可以办理银行业务，所有这些服务都围绕着“便捷”这个主题展开的，客户开始逐步认同这种新的理念。美国有一家很著名的市场调研机构，去评估了一下这家银行的战略，发现这家银行客户满意度是行业排名第一。其后，他们的网络不断扩大，拥有460个网点，客户数增长240万个，连续5年年均利润增长15%，分行存款是行业平均水平的4倍，通过差异化成为了这个小众市场的第一。

　　而这样以差异化打败行业巨头的例子并不鲜见，美国一个名叫“棒约翰”的披萨店连锁，在北京也有它的分店，他的口号是“谁说小人物不能打败大人物”，他们直接跟必胜客、多米诺进行斗争。他们有一个竞争武器——生产披萨饼的原料不是浓缩液，用的是新鲜材料，让大家更好的领略披萨的口味。因此他们的业绩非常突出，销售增长是行业速度的2倍，利润上升了66%。股票价格一路上扬，是上市时候的4倍。

　　另外还有一个例子就是番茄酱，委内瑞拉有一个叫Pampero的番茄酱，他们的番茄酱看起来要红一些，他们不是直接把番茄砸碎，而是首先把番茄皮剥棹，这是非常好的差异点——大部分菜谱都是先把番茄皮剥掉，这样可以更好的突出品质和口感。

　　需要注意的是，一旦不再聚焦原有的特性之上，有可能马上就会失去这个特性。美国一个Aim牙膏品牌，开始只专注儿童用户，他的理念就是味道好，这是他的特性，份额曾一度达到10%.但是，他们想要改变一下战略，不光卖给儿童用户，结果就丧失了焦点，以至于市场份额不断萎缩。

　　人们都是喜欢维持现状的，现状可以对他们产生一种吸引力，心理学家把这种现象称为“保持原状”。所以，一开始如果你能够具有竞争优势就很容易保持下去，统计表明，1923年的29个品类里面排名第一的品牌到目前基本都保持了他们的统治地位，这就显示出了一开始取得领导地位的魅力之所在。

　　巴西的啤酒市场曾经有两个品牌，一个是南极洲；一个是博朗，第一品牌本来是南极洲。后来博朗啤酒声称自己要创第一，创建这样的领导概念，很自然人们就转向了博朗，最后他们吸引越来越多的消费者。可能你会说这对于南极洲来讲是不公平的，但是最后是完美的结局，就是博朗和南极洲合并了。

　　所谓领导地位有很多不同的味道。奥地利一个生产纤维的公司叫蓝鲸公司，从1930年开始到1996年一直以先进的技术领先同行业，但他们却打出了“最时尚的纤维”的战略定位。

　　我建议他们聚焦于科技，强调全球技术领导，还有高黏度的纤维——还是关于领导地位的。把这个概念体现在所有的营销和运营活动中。结果是什么呢？蓝鲸公司现在已经真正成为了纤维业全球领导者，利润在8年间上升240%.所以当你在定位的时候，一定要有一致性的方向，就是必须要有一个聚焦。

　　如前所说，人们如果没有跟过去的一种关联很难相信未来，所以当那些并购公司丢失自己产品的时候，老顾客会感觉到被遗弃。

　　比如正宗可乐，非常有必要强调正宗可乐创始人和可乐传统，可是如今却用“体验激情”、“挡不住诱惑”、“为你准备的美味”这样一些毫无意义的口号来代替传统，这是可口可乐这些年很不成功的战略。

责任编辑：晓雁