金融危机后，全球经济的缓慢复苏和未来发展前景的不明朗，对能源电力企业市场需求带来了更多不确定因素。如能源绿色化、洁净化的趋势，节能环保技术的革新进步，对能源电力企业核心技术创新提供了更多机遇与挑战；能源政策的创新，对能源电力企业核心业务优化选择提出了新的适应性要求。

　　外部发展环境日趋变化和不确定性，全球能源电力企业正在面临更多来自外部环境的风险因素。从近5年来国际能源电力企业都在进行不同的风险管理实践，对国内企业有一定的借鉴意义。

　　一是更加重视风险管理体系的完整性、系统性和标准化。德国E.ON公司的全面风险管理体系建设，经历了由COSO框架向ISO31000标准的发展，风险管理的流程覆盖集团业务的各个地域、各个部门。风险管理的指导思想、标准流程与各类业务高度融合。壳牌集团考虑到技术、商业和法律责任等3个主要风险类型，构建了集团统一的HSE管理体系，指导下属企业结合业务特点建立统一原则下的风险管理体系，持续花费大量人力和财力来预防事故的发生，完善和改进HSE管理体系。

　　二是更加注重战略风险的分析、监测和及时应对。德国E.ON公司尝试将风险管理的程序融入战略监测、分析和决策过程，应对重大环境变化，超前做出业务组合的优化调整，完成了法国、德国输电业务的优化，同时出售了一批非核心业务。壳牌集团构建了政策指导矩阵，通过分析未来重大环境因素的不缺定性，关注重大市场机遇、重大新技术革新进展，对业务组合决策开展定性定量的分析，出售了一些前景不明朗、非核心的业务，通过优化业务组合以增强应对风险的整体能力。此外，通过并购具有页岩气技术的中小企业，实现在页岩气等非常规化石能源领域的价值拓展。

　　三是危机管理能力和机制建设亟待加强。日本东京电力公司尽管风险管理体系相对健全，但是在其应对2011年日本福岛核电站泄露事故中，在危机评估及时性和正确性、应急措施响应及时和有效性、信息公开机制建设、危机公共情感修复方面出现了较多纰漏。康菲石油在应对中国渤海漏油事件中，在信息公开、责任承担、危机动态评估、危机沟通方面做出了不恰当的处置和安排，使得其品牌价值和企业整体形象遭受了损失。危机管理能力的不足，暴露出能源电力企业长期以安全、生产风险防护为主的风险管理体系下，在对危机管理的规律认识、预案准备和动态应对方面存在较大的改进和提升空间。

　　我国能源电力领域的中央企业在国资委推动下，已经初步建立了相对健全的企业全面风险管理体系，风险管理组织体系、风险管理的标准化和流程化等基础工作得到了强化，对于生产和经营风险具备了较好的基础管理能力。我国能源要实现可持续的安全和清洁供应，较世界上其他主要经济体而言，将面临更多的风险因素。为更好地履行基础能源供应领域中央企业责任，不断提升管理水平，积极“走出去”，应该借鉴国际能源电力企业风险管理的实践经验和教训，从以下3个方面入手，提升整体风险管理能力：

　　一是进一步完善风险管理体系，深入推进风险管理体系的实用化、标准化、流程化，加强对风险管理的评估和考核，建立有利于体系完善的体制机制。在“走出去”过程中，学习国际企业海外业务风险管理的经验，建立国际化业务的风险管理组织体系、管理标准流程和管理信息平台。

　　二是加强战略环境的监测和动态评估，提升战略决策的风险分析能力，健全重大决策的风险管理职能和工作流程。对国内外政策环境变化，重大关键技术发展，开展实时跟踪和在线分析，建立及时预警、及时研判、动态决策的战略风险管理机制。

　　三是建立危机管理的组织体系，制度体系和关键资源保障体系。建立集团内统一的危机评估、预警、处置、沟通和受众情感修复的标准、流程，建立能够保障危机管理流程高效运转所需的关键资源统筹调度、协同共享和优化配置机制。

　　（作者系国网能源研究院企业管理咨询研究所，高级研究员）

责任编辑：晓雁