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从“十二五”计划当中不难发现，可持续发展已成为潮流，企业正受到鼓励，将可持续发展融入日常运营当中。许多企业从战略方面开始考虑这一问题，事实上，如何将可持续发展真正融入企业管理框架也一样重要，否则虽然战略很好，但是无法执行。将可持续发展融入框架的方式有很多，但都必须彻底地由上至下地落实。
企业要执行可持续发展必须依赖公司领导的支持，不单需要总经理本身的支持，更需要得到理事会的关注。实际上，可持续发展与公司治理有着密切的关系，理事会在思考公司发展战略时候也应该谨慎地考虑到环境法规的要求、当地社区对企业的诉求以及员工对工作环境的期望等，并且也应该考虑当时的环境或社会问题中可能蕴含的市场新需求。
鉴于可持续发展与公司治理的关系，许多企业开始把该议题纳入理事会所管的范围里，并设立下属委员会。例如罗氏公司理事会的治理与可持续发展委员会，负责对理事会提供包括公司原则、内部规定等相关问题的建议。一些企业甚至还成立委员会专门负责可持续发展的相关工作。
除了理事会的参与，在执行层面也必须有一个团队负责推动可持续发展。但是如何确保效果也是一个巨大的挑战。建立专门的团队的风险在于，可能给其他部门人员造成可持续发展是项多余业务的印象，然而没有专门的部门，就没有人来负责相关制度的制定及项目的具体推动。
目前，大部分的企业都会运用专门团队加虚拟团队的形式，将可持续发展融入到日常运营中。许多公司都会组建专门的团队，甚至设立一个可持续发展总监的职位，具体设置于哪个部门内则看公司的情况。由这一可持续发展团队来研究新趋势，与其他部门联系沟通提出政策方向或直接对理事会报告。同时，促使业务部门将相关责任落实到特定人的工作范围中。例如采购部门的人不仅要负责监督供应商的质量管理，也必须监督其是否符合相应的环保标准。此外，公司还可以针对某一问题设立跨部门的委员会，必须有可持续发展团人士的参与，但是该委员会不一定由他们来引导。
建设虚拟团队是一个将可持续发展融入日常运营中的有效方式，但是能否成功还取决于两个重要的因素：第一，可持续发展的相关工作责任是否正式反映在员工的职位描述中；第二，可持续发展的目标是否反映在公司领导及员工的个人年度绩效考核中，是否与奖金挂钩。按照美国Farient Advisors的调查，10％的标准普尔指数企业已经把环境绩效当做领导力考核的一个条件。从2008年开始，英特尔公司也已经把可持续发展相关工作情况作为每一位员工年度奖金发放的依据，去年还增加了碳排放的目标。
还有一些公司运用以上所有方法将可持续发展融入公司里面，例如福特汽车公司，已成立董事会下面的可持续发展委员会，专门监督公司各方面可持续发展战略的实施，并且各部门的目标里面也已包括可持续发展相关的目标。在该公司每周进行的商业计划审查(Business Plan Review)中，总经理及其他管理阶层的领导均会关注可持续发展目标的进展，并将情况反映到员工的奖金中。
通过组织结构的调整，企业可以提升可持续发展的成效，但是公司领导的积极支持还是很重要。如果领导不将可持续发展视作与公司发展密切相关的事，员工自己也很难相信CSR的重要性。
责任编辑：甲午
