周学选

四、怎样建设企业文化

（一）企业文化建设原理

同素异构原理。同素异构原理就是指事物的成分因在空间关系即排列次序和结构形式上的不同而引起不同的结果，甚至发生质的变化。用于企业文化建设指对企业文化进行内部结构的重组，有可能发生质的变化，甚至起到比原来形态更好的效果。

能级层序原理。指事物系统内部按个体能量大小所形成的结构、秩序、层次分布，事物才能保持稳定。用于企业文化建设是指企业的组织文化结构与组织的能级结构必须相互适应和协调，这样才能提高效率，实现组织目标，保持文化内核的相对稳定。

互补增值原理。互补增值原理是人力资源开发与管理的一个原理。指通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织的目标。在企业文化建设中可以对对民族文化、外来文化、本企业传统文化等进行去长补短，既文化互补，可以达到增值的效果。

系统优化原理。指经过组织、协调、 运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的过程。包含以下内容：系统的整体功能不是简单地等于部分功能的代数和，系统的整体功能必须达到最大，系统的内部消耗必须达到最小，系统内人员状态达到最佳，系统对外的竞争能力必须最强。

激励强化原理。创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。用于企业文化建设则是指通过企业文化的塑造，特别是企业精神的培育，教育、感化员工，以提高组织的凝聚力和员工的向心力。

信息催化原理。现代社会，人们能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息决定了人们能否在激烈竞争中站在科学技术和现代管理的前列，企业或组织应运用最新的科学技术知识，最新的工艺操作方法，最新的管理理论武装员工，建立并保持企业文化的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键。

主观能动原理。人的主观能动性对一个人的积极性和事业成就起着决定性的作用。人的主观能动性是可以通过开发而增强的。企业文化建设应充分发挥人的主观能动性，为人才的培养和使用创造良好的外部条件和文化氛围，使员工的思维运动越来越活跃，其主观能力作用更好地发挥。

要素有用原理。要素有用原理指任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。企业文化建设要对各个要素差异性有深刻的认识，要注意对各要素进行合理地搭配组合，充分发挥每个个体的长处和优势，而不是只简单采用淘汰的办法。

（二）企业文化建设原则

明确目标原则。企业文化建设必须有明确的目标。这里的目标有两层含义。一是指企业生存和发展的目标，任何成功的企业都有一个崇高的目标。企业不能单纯以追求利润最大化作为企业的终极目标。通过崇高的目标可以激发员工内在的积极性和使命感。二是指企业文化建设的目标，即通过企业文化建设将要取得哪些成效。只有目标明确了，对企业全体员工来说，企业文化建设才不再是可有可无的东西。

价值取向原则。企业全体员工共享的价值是企业文化的灵魂。因此，企业文化建设必须有明确的价值取向。企业文化的价值取向往往以企业信条的形式表达出来，但企业信条必须个性鲜明，不能平淡空泛。由于每一个企业都有自己独特的发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，因此在这些因素之上形成的企业文化必然是各具特色的。反映企业文化核心思想的企业信条最好能体现出企业自己的文化特色。例如中外闻名的同仁堂制药厂的企业信条是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这鲜明地体现了同仁堂企业文化的价值取向。

群体认同原则。企业文化建设必须通过采取有效措施使全体员工达成共识，而不能靠管理层单方面的努力。企业文化如果没有得到群体的认同，企业的管理层做出更大的努力也将无济于事。而要唤起企业员工对企业文化满怀热情的认同感，就必须在明确企业目标和价值取向的基础上，通过采取有效的措施加以实现。即要通过以身作则、疏导教育、制度安排、激励信任等多种方式潜移默化地在全体员工的内心深处培植出企业的文化底蕴。总之，只有措施得力、员工认可，企业文化才能真正建设起来，才能产生出“超常规”的经营绩效。

（三）企业文化建设步骤

第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组。

第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求。

第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等。

第四步：依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。

第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。

第六步：对提炼出的企业愿景、企业理念、制度设计、形象规划等方案进行组织论证、广泛讨论，确保目标清晰、结构严谨、简易易行、特色鲜明、员工认同，符合企业实际。

第七步：实施企业视觉形象标识，组织员工培训理解，领导以身作则，骨干带头践行，树立标杆引导，发挥舆论导向作用，全面进行推广。

第八步：随着内外部条件的变化、信息的变化、科学技术的发展，政治环境、法制环境、经济环境的变化，以及企业发展的情况进行适时的调整，以实现持续改进。

（四）企业文化建设中应注意的问题

 “虚”与“实”的关系问题。企业文化这种看似“虚”的理论，在企业文化建设的过程中是完全可能变“实”的力量的。企业文化之所以是企业的核心竞争力，是因为企业文化具有难以模仿的能力，即具有“偷不去、买不来、拆不开、带不起、流不掉和变不了”的特点。企业完全可以在现有的基础上，将企业文化培育为企业的核心竞争力。只有将企业文化这个“虚”的理论做“实”，才能够有利于企业文化建设的长远发展。

 “形”与“神”的关系问题。“形”与“神”的浑然一体是企业文化建设的最高境界。企业文化的“形”指“形体、形态、形式、形象”，是一种外在的表现。企业文化的“神”体现于企业的价值取向、愿景和使命上，同时也需要体现于企业的伦理道德上。在企业文化建设的实践中，要注意“形”与“神”相协调，要以“神”为统帅，“形”要服务于“神”的需要。如果只在“形”的方面下了很大的功夫，而没有深入到企业文化的“神”，往往是事倍功半，甚至会引起企业员工对企业文化建设的误解、冷漠或者反感。

“上”与“下”的关系问题。企业文化建设必须是一个“上”与“下”不断互动的过程。单方面地追求自上而下或者自下而上都不会取得好的效果。企业文化建设如果没有企业领导层的大力支持，企业文化也就失去了方向，只能是一盘散沙，企业文化建设只能是空谈。只有企业领导的重视和推动，没有企业文化的真正“落地”，企业文化建设只能是飘在企业上空的一片美丽的彩虹而已，甚至成为形式主义。因此，企业文化建设在总体的路径选择上，必须走一条上下并举的路子，既要领导重视，又要重视与员工的充分沟通、有效交流。只有这样，企业文化这个美丽的彩虹才能变为企业文化力。

“内”与“外”的关系问题。在企业文化建设中，如果企业员工在社会环境的比较中，对自己的单位和工作比较认可，将有利于增强组织的凝聚力。一个组织是否具有生机和活力，或者能否存续下去，不仅依赖于组织的对内平衡，而且主要依赖于组织的对外平衡。组织的平衡归根到底是组织同外部的全部情况的平衡。在企业文化建设的过程中，同样需要重视这种企业内部与其外部环境的平衡关系。企业文化的可持续发展要求企业重视与外部各个主体的协调沟通工作，尽最大努力搞好组织的内外平衡，处理好企业文化建设和企业外部环境的关系。

“远”与“近”的关系问题。在企业文化建设中，远与近的关系也是需要考虑的问题。这里的远与近的关系可以包括两层含义。一是企业文化建设的前瞻性问题，即企业文化建设不仅要立足于现实情况，而且还需要对未来更长远的文化需求做出预测和安排，从而可以使企业文化自然过渡到新的形态中去，避免企业文化因阻碍企业的发展而不得不剧烈变革的成本和阵痛。二是企业文化建设的可持续性问题，即企业文化的近期建设中可能会产生许多文化典型。这些典型的单位或者个人必须得到应有的精神或者物质回报，才可能使刚刚形成的企业文化的良好氛围持续下去。因此，企业必须注意建立健全激励与约束机制，让全体职工在日趋完善的制度和日渐浓厚的企业文化氛围的约束下，能够获得长期的激励。

参考文献：

[1]潘云良。现代企业管理[M]。北京：中共中央党校出版社，2008.

[2]徐克谦。中国传统思想与文化[M]。广西：广西师范大学出版社，2007.

[3]张德。人力资源开发与管理[M]。北京：清华大学出版社，2007.

来源：《管理观察》2011年第1期

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