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邓勇兵
IBM的百年经验告诉中国企业，领导力的提升是战略转型的关键支持要素。
在经历了历时十年、每年超过40%的飞速发展之后，上品折扣，这家以品牌商品打折销售著称的零售连锁店，开始放慢了拓展的步伐。在此之前，这家公司在北京的一些主要繁华地段开设的连锁店已达7家之多，其中最大的一家面积达1.
市场的变化体现在两个方面：一是整个国内的低端人力成本迅速增长，标志性的事件是富士康在发生多次员工跳楼事件后，宣布大幅提升一般员工薪酬水平。而李炎的上品折扣所处的零售百货业态，亦是人员密集型企业，不可避免同样要遭遇来自人力成本上升的挑战。另外一方面，这些年来，电子商务的风生水起，也让李炎倍感压力，市场不断被分流，来自业态研究领域的一些专家，甚至有预言：电子商务的兴起，将“终结”百货零售业的生存空间。
不调整战略就没有出路
内部运营成本的不断攀升，加上市场空间被电商不断挤压，依靠高固定成本投入实现规模扩张的模式，似乎已经走到了尽头。李炎迫切需要解决的问题是：如何提高运营效率，提升人力资源管理的绩效？通过开发替代技术，以降低对人力资源的使用，或者提高现有人力资源的使用效率，以应对日益攀升的人力成本？以及面对电商的挑战，传统零售业态是否能主动出击有所作为，而非在被动等待中被“终结”？
尽管在2009年5月，上品折扣也推出了自己的网上销售平台，但完全陌生的领域，以及全然不同的运营模式，使得试水电子商务的收效并未让李炎感到轻松。
在两年半前决定“触电”之后，李炎就发现：无论是消费者的购买偏好，还是购买渠道，都已悄然发生了变化。而自己驾驭电商平台，并非像实体店那么得心应手。“现在有两条腿，一条是实体的连锁门店，一条是电子商务快速的成长，哪条腿先迈？哪条腿后迈？怎么发力？架构能不能支撑？这一系列都是问题。”李炎毫不隐讳。
电子商务与传统零售几乎是两套完全不同的体系和运营模式，而中国做电子商务更多的都是IT人，很少有传统行业的。“我们去做这件事情的话，就涉及到战略上怎么布局，架构上怎么搭建，然后技术、网络、实体原有团队的融合，这就是一些更高层面的和战略性的问题。”李炎说。
由此，李炎产生了请一家专业咨询公司协助的想法——这家咨询公司必须要有战略高度，既要符合公司发展的需要，也要符合当下业态未来发展趋势的战略需求。
为什么选择IBM
在多方了解之后，IBM进入了李炎的视线。
对中国内地许多零售企业而言，从传统行业向互联网商业模式转变时，并没有什么成功的案例可借鉴。李炎回忆当初决定选择IBM的主要原因，就是苦于在国内找不到可以学习的标杆，而他迫切希望IBM可以通过它的国际视角，在欧洲帮其找一些电子商务的专家，从行业、宏观的层面，来提供战略咨询服务。李炎坦言：“原来考虑不清楚的，需要更细致地考虑；有些环节陷阱可能自己还意识不到的，希望他们以一个更加客观的第三方视角提出来，并在战略上加以论证。”
“IBM在这方面有足够高的视角，它显然比其他传统、单一的人力资源咨询公司在行业视角上更具有优势。”李炎说。为此，李炎特地去美国拜访了IBM在美国的零售研发研究中心。他觉得从公司的战略层面，面对新的市场环境，做一个重新的梳理，不论是人力资源，还是业务架构，甚至公司的战略定位。
“另一方面，我们也希望可以借鉴IBM自身百年以来的转型经验，从中学到一系列的经验和教训。”显然，李炎已经意识到，公司最迫切需要的，是一次战略转型，根据市场的变化，去不断调整战略和适应变化。
领导力是战略保障
IBM为上品折扣所提供的咨询内容，其中之一是在标杆研究之后，用BLM模型（业务领导力模型）为其设计调整了基于业务目标组织的架构。BLM模型也叫业务领先模型，是IBM基于多年经验开发的一种战略制定与执行的专用分析模型。在该模型中，领导力在模型中具有举足轻重的地位，它不仅影响着战略的制定，同样也影响着战略的执行。用这个模型作为工具，IBM为上品折扣重新梳理了业务。
“其实我们也是帮助他们去理清自己的战略到底是什么，然后在战略清晰的情况下，为了实现这个战略，接下来要做哪些关键的任务来保证这个战略的实施。”IBM的上品折扣项目经理张蕾说。
在新的公司战略架构之下，IBM的顾问们还对上品折扣的岗位设置进行了重新梳理，并设计了相应的薪酬机制和绩效评估体系。
“在这个过程中，他们对IBM的领导力比较感兴趣。而我们也发现这个快速发展的企业，要面临很多的变革，尤其是战略转型带来的领导力变革。”张蕾提到。尽管此项咨询项目涉及的主要是战略调整和人力资源管理，并没有明确提出包含领导力模型建设的模块，但考虑到领导力建设在战略调整与人力资源管理系统中的特殊性，IBM的项目顾问为上品折扣的管理层进行了领导力专项培训，并介绍了IBM领导力的管理方法。
“项目组觉得领导力建设对于企业的战略调整有支持作用，而当时他们感觉干部也意识到了一些问题，比如：大家这么多年一直都做得不错，但是继续往上，他们自己已感觉有些领导力不足。”IBM全球企业项目咨询服务部的项目总监曹新宇说，“特别是他们的战略还是发生了比较大的变化，由一种业态变成两种业态，而且信息业态以后还可能是他们的主业，但他们现在的管理人员还是旧业态的管理人员，还是传统业态的思维模式。在这种情况下，公司的管理人员，尤其是中高层人员，都应该随着这个业态的转变而同时改变自己。”
在开放、信任中磨合、转变
发现问题不难，难在双方就问题的解决方案达成共识。
顾问团队在与上品折扣的磨合中，也曾有过一些争吵。比如：在一些观点上，双方的想法有时差别很大甚至完全不同。但好在上品折扣的文化和价值观与IBM的文化和价值观有许多相通之处，“比如：都比较真挚，也都比较负责，而且双方都比较信任。” 曹新宇说，“上品折扣的文化比较开放，对自己的问题从来不掩饰，会主动告诉我们他们的问题在哪儿、他们的核心要点在哪部分等等。他们会不断剖析自己，然后顾问在这个基础上，就很容易提出一些恰当的建议了。”
而一直在一线负责项目方案设计与实施的项目经理张蕾也提到：刚开始也感觉到了一些来自上品折扣员工甚至中高管理层的抵触，尤其是在做组织结构或薪酬绩效时，大家都有自己的利益点。这时，IBM顾问主要采用的办法，是每次讨论都邀请这些有不同意见的中高层参与。“我们经常跟老总加上中高层人员开会开到很晚，曾有一次连续两天的封闭讨论。在这个过程中有大量的讨论，任何一个关键环节的设计，以及这个过程中一些重要的决策点，都需要讨论来确定。”张蕾说。
讨论的结果，就是让领导力得以自上而下顺利传递，战略的制定也由此获得了自上而下的认同，并确保了有效地执行。
张蕾提到一个非常有趣的例子：上品折扣有两位副总，其中一位逻辑思维能力很强，因此非常强调项目设计的逻辑性，每次讨论都希望顾问解释，这么做的逻辑是什么？为什么要这么做？这有一些挑战，因为有些设计可能有一些经验的成分，而非如学术研究那般逻辑严密。但IBM的顾问还是努力说明这些设计的内在逻辑，并借助一些理论和工具和他讨论。另外一位副总则特别强调可操作性，讲求实效，经常会提一些细节的或“员工是不是能够接受”之类的问题。
针对这两位不同风格的副总，IBM的顾问们可谓使尽浑身解数，分别从理论和实践的角度，和他们进行讨论、解释和辩论，直到最后，这两位副总被说服。
“后来发生的事情非常有趣，有时候他们下面的总监，或者部门经理提了什么样的问题，我们还没有说话，两个副总就开始帮我们去解释了！”张蕾说，“因为他们已经完全理解了，他们自己的观念已经转变了。比如：在这个时候，那位讲理论和逻辑的副总，会像IBM的顾问们一样，拿起笔开始在白板上写写画画，用这个方式来告诉下面应该是怎么样的。”而IBM的顾问团队最希望看到的，就是这种结果。
实现主动、内升式转型
对于与IBM的合作，李炎感触尤为深刻。“通过这一次咨询，IBM的顾问们系统地把这些领导力建设内容，输入到我们的系统当中，特别是给我们的人力资源系统，非常完整地输入了领导力的内容。”李炎说。在他看来，这次IBM转型的领导力培训，驱动了整个中层或者下层管理团队用自我审视的态度，去看待自己是不是能匹配未来企业发展。
“首先IBM帮我们制订了发展战略，也给出了这种发展战略下的人力资源架构，然后基于这个架构，提出了我们各个部门核心能力的需求。这时我们的团队就只需要针对这个架构下其所在部门需要的核心能力和岗位需要的核心能力，去反过来审视自己欠缺什么，然后主动地去补充、去学习。”李炎说。
李炎认为：IBM的战略咨询与领导力培训，把从上往下灌输式的转型思路，变成了一个内升式的，基于团队自律的内升式的转型思维。“这样公司每个管理层，或者每个基层员工，都能够从自己的角度去看待未来公司转型当中自己需要如何变革，然后主动地寻求变革。这个状态就完全不一样了，实际上这就是领导力，就是影响力。IBM帮我们在管理层这块就把影响力做到了深入。”李炎说。
IBM的顾问们还给上品折扣公司带来了与众不同的经验，比如：在绩效考核方面，IBM避免使用“绩效考核”这类的词语，而称之为员工的“业绩承诺”或“绩效承诺”。所体现的就是要让员工主动来承担和主动给自己定目标，而不是将目标强加给他。“在充分理解了公司战略的基础上，在充分了解上级目标之后，自己承诺做什么事情，主动和上级谈自己的想法，想做什么事，能达到什么目标。”曹新宇说。
IBM领导力模型的神秘力量，正在影响着上品折扣公司的管理团队。尽管这个项目在上品折扣公司实施才只有半年左右。“从目前的情况来看，大家接受的比较好。从大家的态度上理解力上，然后主动性这些方面你能感受到一些变革。比方说考核指标，以前基本上领导定了大家该怎么做，大家也不去想。而现在，基本上就是围绕自己的核心能力，大家参与进来，自己给自己去定这个绩效考核的指标、落地的方法，包括检验的标准。据我所知，现在各个部门经常团队一讨论就十一二点，变成一个特别正常的状态。”李炎对此倍感欣慰。
李炎认为，领导力本身就是影响力。在企业转型过程当中，怎么样通过一种思维方式，让所有管理层和团队接纳这种新的方式，了解企业发展方向所需要的架构能力，然后把自己的工作能力和状态调整到公司未来战略发展需求的这种架构能力上去，这就是一种主动的调整。对于企业发展而言，主动调整一定好过于被动调整。而主动调整的实质，就是领导力强大的综合体现。
来源：《中外管理》2011年第6期
责任编辑：奇奇
