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　　【作者简介】徐磊，共青团中央学校部，北京100051；倪大榕，南京大学商学院，江苏南京210093

　　【内容提要】现代经济以信息革命和全球化为特征，跨国公司在此潮流中扮演着重要角色，本文从现代经济信息革命入手，介绍了跨国公司的组织调整与变革动向，并为中国企业国际化经营提出可借鉴之处。

　　【关 键 词】信息经济/跨国公司/组织变革

　　中图分类号：F276.7文献标识码：A文章编号：1001 —8263（2000）11—0011—05

　　一、信息技术对企业组织的影响

　　早在20世纪50年代，经济学家曾经预言：信息技术的发展会促使组织发生巨大变化。从50年代到现在，组织结构已发生了重要变化，尤其是进入1980年代以来，组织的变革与创新已成为世界性的潮流，其中，信息技术的进步起着重大的作用。

　　1.信息网的大规模化与组织界线的模糊化

　　在信息技术发展的初期阶段，企业的信息系统多限于企业内部，往往是封闭式的（如MIS，Managemet Information System；DSS， Dicision Support System等）。而在今天，信息网日益大规模化，它逐步超越企业、产业、地区的范围，甚至超越国界的地球规模的信息高速公路GⅡ构想也已进入实施阶段。这就使得企业的管理者、 技术人员以及其他的组织成员，比较容易打破企业之间、产业之间、地区之间，甚至国家间的壁垒，进行各种信息交流，共享信息资源。企业的经营活动将越来越不受时间和空间的局限。因而，企业组织的界限不再像过去工业技术时代那样清晰可辨。说企业是一个存在于某一地理位置，由人、厂房、设备，资金等构成的实体，不如说它是一个由各种要素和机能组成的系统。企业作为一个大的现代信息传递网，能够比较容易地使自己企业中的某一种要素或某几种要素与其他企业系统中的某一种要素或某几种要素相结合，构成高层次的机能，形成新的生产力，近年来，国外的许多制造企业将自己的工作中心放在产品开发和设计等关键工序上，而将加工组装等工序委托给外部企业的作法，便是其中的一例。

　　2.“多对多式”的信息传递方式与组织的水平化

　　今天，发达国家信息传递方式已经由单向的“一对多式”向双向的“多对多式”转换。联网后的各信息处理之间的关系，不再是纵向的主从关系，而是水平的对等关系或是纵横交错的对等关系。这些联网后的信息处理主体，既是信息的接收者，同时也是信息的发出者，在以“多对多”的“单向”为主的信息传递技术条件之下，自上而下，层层管理即所谓的“金字塔”式的阶层组织与当时的信息传递技术是相适应的。但是在今天双方向的“多对多式”的信息传递技术条件之下，传统的阶层组织已经越来越难以适应。建立在新的信息传递技术之上的企业组织，将越来越通过水平、对等的信息传递来协调企业内部各部门、各小组之间的活动。组织的形态正在从“阶层化”向“水平化”的方向转变。

　　二、跨国公司竞争力及组织变化

　　1.竞争力变化

　　跨国公司的产生和巨大发展主要是在工业经济时代，因而前面所列举的它们竞争力源泉也有明显的工业经济时代的特征。而随着工业经济时代进入后期，一般商品和劳务由短缺转向过剩，企业间竞争日趋激烈，消费者的偏好也由同一转向多样。这些前所未有的变化，对跨国公司的旧有竞争力源泉提出了挑战，而应对这种挑战的唯一途径就是转向知识管理。

　　首先，大规模生产无法满足消费者日益增加的多样化、差异化产品的要求。随着工业革命的日趋成熟，经济过剩已经成为经济发展的主要特征。大规模生产具有由规模带来的成本优势，但是它和多样化、差异化的产品生产所要求的柔性生产发生矛盾。

　　其次，无形资产的形成机制表现出极大的局限性。创新能力有赖于在研究与开发上的持续不断的投入。从技术和市场来说，创新带有很大的不确定性或风险，且周期较长，而在信息经济时代，差异化产品和服务需求对创新周期的要求越来越短。因此，基于跨国公司内部的创新模式，无论是在风险承担能力和创新周期上，都无法适应信息经济的要求。

　　再次，信息经济社会企业对金融资本的依赖下降，融资优势的权重迅速变小。信息经济时代，知识要素在企业的经营中起着重要作用，知识资本是企业资产构成的主要部分。据统计，1995年美国许多企业的知识资本占总资产比例已达60%，微软公司的价值构成中，知识资本的比例高达98 %。 此外，发达国家风险资本市场（Ventural CapitalMarket）的高效运作，使得知识型企业对中介性融资的依赖日趋下降，转而通过风险投资获得更低成本的资金支持。

　　以上分析可看出，信息经济的到来，一方面使跨国公司在工业经济时期所取得的传统竞争优势被不同程度地弱化，另一方面要求它们在信息经济的环境下，取得新的优势，以适应竞争和发展的要求。在这个背景下，知识要素构成了跨国公司调整其竞争战略的直接动因。

　　2.组织变化

　　组织关系到跨国公司内部的结构、部门与部门、人与人之间的正式关系。1980年代西方跨国公司曾经历过以减人增效为特征的组织变革热潮，1990年代以来它们又纷纷加强组织结构调整力度，掀起了新一轮的热潮。1995年底全球500 家最大的跨国公司都不同程度的进行了组织结构的调整。调整的热潮至今仍在延续，调整的背后有明显的知识因素的推动。

　　随着信息技术的高速发展和经济全球化的加速，众多跨国公司内部信息交流渠道通畅，管理协调手段日益先进。从外观上，其时代特征表现为战略联盟、并购浪潮及研究与开发的全球化趋势，而内观其组织结构，也出现了崭新的发展趋势，其目的是为了顺应信息时代国际化经营管理的要求。

　　（1）变“扁”和变“瘦”：基于信息时代的组织结构再造。 信息时代微电子技术的发展、信息处理技术的进步，使得公司中工人与管理人员的职责不再分明，这就对传统金字塔型纵向管理组织结构提出了挑战。信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，现代公司需要更多能够明确领会管理者的意图，而不是像在传统的公司中，工人仅仅是执行自金字塔顶层层下达的命令。据《幸福》杂志对一千家大企业进行调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划，以最新的信息技术为后盾，为寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能力实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”、变“瘦”。具体表现为：

　　第一所谓变“扁”，就是指形形色色的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减。据观测，美国现在一般公司的管理层有11—13层，今后将会减少1／3左右。而中间层管理人员将会削减10%—14%。比较理想的组织是，在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在财务、人事等方面的辅导作用。目前，世界上许多跨国公司都在进行着这方面的组织改造，力求压缩中间和管理层次，使信息流更加快捷、通畅。1994年6月， 美国阿莫科公司宣布公司组织重造方案：取消三个子公司和总公司直接领导下面的十几个企业单元，大大压缩了管理层次。

　　第二所谓变“瘦”，是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。在阿莫科公司1994年组织机构重建中，总公司和个人企业单元的服务支持系统、如环境、健康、安全、采购、公关、设备服务、企业设计、企业咨询等等，全部被抽出来，成立一个共享的服务部门，使企业服务专业化。

　　伴随着组织结构重造的进程，现代跨国公司的组织结构正在逐步转向横向管理体制的网络型结构。如果说金字塔型结构是制造业时代代表性企业结构，那么网络结构则是信息时代的代表性组织结构。因为这种结构能够有效地实现知识的交流和才能的发挥，企业将上下级之间实行命令和控制，转向以知识型专家为主的信息型组织。现代公司的组织协作需要大量的专家通过（例如E—MALL 等）高效率的信息传送途径来传达指令，互通信息，于是中间人员往往多余，信息技术使公司更加透明。由于较多的横向协调关系取代较多的纵向关系，信息化的组织结构支撑而逐渐趋于同步，各环节专家们从新产品的研究开发到推向市场销售，都始终处于一个网络中而密切合作。这样的组织结构，既确保了总公司总体经营战略的实施，又精简了机构，减少了管理层次，提高了公司运作的灵活性，进而提高了效益。总公司在对下属公司实施有效管理和控制的同时，又最大限度地激发了各子公司的主观能动性，增加了他们的责任感，充分体现了“分散经营、集中调控”的管理原则。

　　（2）全球网络——现代跨国公司组织结构的新发展。 网络组织的最大特色是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。网络组织结构由两个部分组成：一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络，这一网络具有柔性，即网络中机构的重要性随项目性质而变化。在这种组织结构下，核心控制点的设置主要是为了使管理的网络流程路径变短，使其有适当的集中性。网络型组织结构虽然由矩阵型组织结构发展而来，但在内部关系处理上简单得多，它保持了单向的责任链，一个核心控制点只有一个经理，从而保证整个系统运行的效率，特别是它着眼于建立丰富的有感召力的公司远景目标，着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。

　　现代公司网络化组织结构意味着一个个大公司正成为小企业的集合，它的中心负责全局战略计划的制定和提出，并将各个部门、子公司联络起来。网络上的各个联络点，往往具有充分的自主权，可以视如一个个小企业，它们又与其它网络建立着某些经营业务上的关系。于是就全球范围来看，没有公司的“内”、“外”之分，只是距离公司战略中心地理上的远近之别而已。如此联系又扩展到另外的战略中心，后者又同其他集团相联系，形成一种新型的全球扩展的网络，这种新的网络组织结构，随着组织时代的到来和发展，正以不可阻挡的力量冲击着传统的金字塔的组织结构。这意味着现代公司的组织结构正由稳定的“金字塔”型的组织结构转向适应性强的网络化组织结构，以顺应全球化和信息化对经营管理的更高要求。

　　三、中国跨国公司组织变革的思路

　　1.中国企业跨国经营组织结构的现状

　　从组织结构上看，现阶段我国从事跨国经营活动企业的组织结构主要有三种：

　　（1）绝大多数企业是采取母子式组织结构模式的， 即子公司同母公司保持松散的组织联系，拥有较大的自由权。母子式组织结构是符合我国国情的，同时这种结构赋予海外子公司很大活力以及应变能力，加快了海外子公司当地化进程。但大多数海外企业与母公司缺乏有效的横向联系，处于分裂的状态，并且这种组织模式一般适合单一或少数品种的生产经营企业，无法适应产品多样化要求。

　　（2 ）有少数大型企业集团特别是一些国有大型企业集团或公司从事跨国经营已初见成效，其相应的组织结构模式已发展到了国际部的组织结构模式，如首钢。这种组织结构模式有利于海外子公司能更好的贯彻总公司的战略规划，并且采这种组织结构可以先积累一定的跨国经营经验，避免一定的盲目性，同时培养跨国经营人才。但采用这种组织模式的企业的一个普遍问题是跨文化管理的薄弱，还有就是企业各部门之间沟通效率低，国际部不能充分发挥作用。

　　（3）极少数大型企业已采用全球性组织结构相近的模式， 如中化总公司。这种模式的采用可针对不同国或地区的需求提供不同的产品，总公司对市场、金融、环境的变化能通盘考虑增强公司的应变能力，有利于公司实力的发展。不足在于结构庞大，管理跟不上而导致浪费。

　　总体而言，由于我国主要工业领域无论是技术水平、市场开发力量、还是管理能力都还没有达到如此高的国际竞争力水平，未能建立将贸易、生产、金融相结合，以主导产业为支撑，以先进的管理和高科技为特征的大型跨国公司。

　　2.中国跨国公司组织变革要点

　　知识的发展、科技的进步，特别是信息技术日新月异的发展，从深度和广度两个方面把社会分工、市场需求、生产及产业组织推进到一个新阶段，既是跨国公司经营调整的根本触动因素，又为调整的实现提供了必要的物质条件。企业的跨国经营过程中，要根据企业内外环境的状况，建立起与其战略、规模、经营状况、环境等相适宜的组织模式，中国企业要想在国际市场的激烈竞争中立于不败之地，要想在竞争中发展壮大，就必须要设计出一套结合自己实际的发展目标，并在此基础上正确选择合适的组织结构模式以保证企业目标的顺利实现。面对信息经济未来，中国跨国公司作如下应对：

　　（1）放宽视野，进一步促进研究与开发和其他活动国际化。 工业经济时代跨国公司的竞争已经很大程度表现在以技术和组织知识为代表的专有资产上，在信息经济条件下，决定跨国公司竞争优势的主要因素将比工业经济时代更加强烈地依赖知识资产，因此跨国公司必须在研究与开发这些知识创造的活动上投入更多资源。科技的发展，尤其是信息技术的发展将使世界通讯和联系的成本大幅度降低，而跨国公司之间的竞争也将进一步全球化，也就是说要在便于范围内寻求知识源泉，服务于全球顾客。为此跨国公司必须进行全球学习，这在工业经济时代是跨国公司的优势和重要竞争力源泉，在信息经济时代将得到更加显著的表现。而中国跨国公司为了达到此目的，必须将研究与开发活动的国际化进一步向纵深发展。

　　（2）寻求战略联盟。战略联盟对跨国公司分散风险、优势互补、 共享成果非常重要，是整个经济环境和行业割据发展导致的必然结果。信息经济时代知识在自身的基础上创造和发展的速度更快，也就使跨国公司在知识创造和发展的竞争更加激烈，单个公司的能力难以适应新形势，战略联盟必将进一步盛行，中国跨国公司在战略上应主动寻找合适的战略合作伙伴。

　　中国许多企业在跨国经营中由于其规模小，资金弱，拥有开发国际市场能力的人力资源相对十分缺乏，且海外投资经营较窄，开拓海外大市场中能力较弱、竞争力不强。只有建立起现代企业制度，走集团化、实业化、国际化的道路，有计划、有步骤的推行股份制，改造和重组企业产权关系，运用市场的作用、国家的指导，使企业之间通过强强联合或相互兼并等措施不断壮大自己的实力，先立足站稳国内，再图跨出国门。在此阶段上可通过在海外设立进出口贸易机构或办事处等方式收集海外市场的有关信息，并且积极吸引并培养企业所需的人力资源。条件好的企业可尝试通过持股方式在海外设立子公司，采用母子式组织结构模式。

　　（3）创建学习型组织。 为了对知识创造的要求和对科技高速发展的环境的适应，中国跨国公司必须进一步加强学习的能力，而这必须要有组织制度的保证，因此，中国跨国公司须加强学习型组织的建立。此外，在组织内部，还必须根据环境的要求，依托信息技术，在科技高度发展的基础上对组织流程进行改造。

　　企业在不同发展阶段所选择的组织结构模式不是一成不变的，而是一个动态的过程。组织结构模式的正确选择对企业成功从事跨国经营活动十分重要，在其组织结构模式选择时必须充分考虑到战略、规模、经营范围、环境等影响因素，而当企业选择了某种结构模式之后，应根据企业内外环境的变化不断加以变革和修正，这尤其重要，这种对组织结构模式的动态选择，有利于我国企业在跨国经营过程中更好地保持竞争优势，化解和降低其竞争程度最终有助于我国经济实力的增强及综合国力的提高。


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责任编辑：项 亮