作者简介：王福友，上海大学高等教育研究所，上海　200444

　　王福友，1977年生，男，山东人，上海大学高等教育研究所助理研究员，博士，从事教育领导研究。

　　内容提要：20世纪80年代以来，美国大学校长产生了一种新的类型，即企业家型大学校长。本文概述了美国学术界的相关研究情况，探讨了其领导行为，并概括了其领导特征。在资源短缺、新技术变革和市场经济盛行的背景下，美国大学发展需要校长的事业心、企业家精神、风险意识和承担责任的态度。

　　关 键 词：美国 企业家型大学校长 领导

　　领导者及其实践活动是人类社会发展过程中的一个恒久而常新的话题。任何一个国家高等教育的发展都是多种因素作用的结果。在促进大学发展的众多因素中，校长的领导是一个富有生命力的要素。它对大学的生存和发展至关重要，随着高等教育所处环境的巨变而日益凸显其价值。20世纪80年代以来，“美国大学校长的性质已经发生了实质性的变化”。[1] vii这主要是由于“近年来，一个萌芽的高等教育营利部分的兴起挑战了传统的院校观念”。[1] 3于是，在美国，大学校长发展出一种新的类型——企业家型大学校长（Entrepreneurial college president）。他们所处的社会环境如何？他们的所作所为将会对美国高等教育产生怎样的影响？他们在领导行为上表现出什么特征？这些是美国高教学术界所关注的问题，本文试图探讨企业家型大学校长的领导过程，以表明他们对美国高等教育的意义，并进一步拓展国内学术界对我国大学校长研究的视角。

　　一、企业家型大学校长：定义与研究现状

　　在企业家型大学校长这一术语中，“Entrepreneurial”是最关键的限定词。它是法语单词“企业家（Entrepreneur）”的形容词形式。费舍和科赫（James L. Fisher & James V. Koch）在其经典著作《企业家型大学校长》中指出：“‘Entrepreneur’来自一个古老的法语动词‘entreprendre’，意思是‘承担、从事（to undertake）’。”[1] 2对于" Entrepreneur" 一词的解释，他们参考了部分大型词典进行了概述，其中，微软的电子百科全书世界英语词典（Encarta World English Dictionary 1999）将“Entrepreneur”界定为“建立并资助新的商业性企业以营利的人”；梅利亚姆-韦伯斯特完整的电子版词典（Merriam-Webster Unabridged Dictionary, Electronic Version 2003）的定义是“组织、管理并承担一项事业或企业的风险的人”；牛津英语词典（2003）关于“Entrepreneur”的第一个定义为“一个公共音乐机构（a public musical institution）的指挥官或经理”；它指出在政治经济学领域，“Entrepreneur”指的是“负责一个企业的人，一个拥有并管理一项事业的人，一个承担营利或损失的人”；牛津英语词典也提到了这个单词“最初用在英语中是卡莱利（Thomas Carlyle）在1852年谈到一个赌博场所时，曾说一个‘法国赌博企业家（French gambling entrepreneur）’建造的。”由此而来，“Entrepreneur”进入英语词汇中。正是“这个有点声名狼藉的含义使entrepreneur这个单词在整个20世纪带上了颜色，也就使得企业家型大学校长这个标签在某些高等教育圈子里受到混杂的评论。”[1] 2

　　20世纪末，在美国产生了一些营利性或公司性大学，如阿伯罗集团（Apollo Group）、德福瑞（Devry）、西尔凡（Sylvan）和凤凰城（Phoenix），等等。这些营利性机构“已经获得高等教育巨大的市场份额，并公开地列在了纽约股票市场和纳斯达克的名单上进行市场交易。凤凰城大学已经成为美国最大的私立大学，而德福瑞研究所的校园广泛分布于大多数主要的国际化大都市地区。”[1] 3由大公司举办的企业大学的校长与本文要探讨的企业家型大学校长不同，前者是一个以营利为目的的公司的领导人，而后者是一个学术组织的领导者，是在美国传统的大学形态下产生的一种校长类型。

　　通过对“Entrepreneur”含义的考察，本文对企业家型大学校长作出如下界定：能够应对不确定性的社会环境并做出积极主动的反应，富有冒险精神，敢于开拓新局面并承担风险责任，以市场意识引领大学前进的方向，在学术活动中打入市场规律的楔子以获得多样化的经费来源，为学校发展作出贡献的企业家式的大学领导者。①

　　对于企业家型校长，高等教育界有肯定的看法，也有反对的声音。这很可能与“Entrepreneur”一词的多种含义甚至带有贬义的用法有关。而且，大学作为一个学术组织具有天然地抵制大学校长企业家行为的倾向。根据费舍和科赫的研究，美国高等教育界关于企业家型大学校长的研究只是近年来的现象。在这之前，学术界的研究成果中还较少用“entrepreneurial”这样的词，例如，“费舍、泰克（Tack）和韦勒（Wheeler）在1988年关于高效率大学校长的标志性经验研究中，用的话语是‘勇敢的’决策者、‘承担风险者’、‘革新’和‘积极的机会主义’，但是没有明确提到创业者（entrepreneurs）和创业性活动（entrepreneurial activities）。”[1] 10甚至到了21世纪，在美国依然存在对" entrepreneurial" 这个词的抵制心理。这主要是受到“像安然（Enron）和世界通信（World Com）这样的企业性美国公司领导人的金融诈骗”[1] 23的影响而产生的。

　　在高等教育领域，派克（Peck）最先提出所谓的“企业家型领导者（entrepreneurial leader）”[2]。他认为，“‘当面临模糊不清、混乱和不可预测情况时’，学术企业家（academic entrepreneurs）应当最光亮照人。”[1] 11派克的观点显然是对20世纪70年代柯恩和马奇（Cohen and March）关于大学校长无足轻重观点的超越。有关学者对组织的研究指出：“研究者们已经对组织面临危机时的行为做出多种假设。‘威胁刚性效应’假设认为当组织面临危机时，其复杂性降低，力量和影响变得集中，其效率得以提高，组织资源得到保存，组织呈现其刚性行为。”[3] 20世纪80年代以来的美国高等教育面临着众多不确定性因素，这使得院校产生了对强有力的大学校长的要求。

　　二、企业家型大学校长的领导：新的使命

　　首先，理念和愿景的建构是校长领导大学的重要内容。因为这些精神层面的东西是校长引领一所大学前进的方向标。虽然，大学作为一个学术组织有自身的特点，尤其是作为其加工材料的知识的生长离不开学者们的自由探索，校长在这一方面无法控制知识的增长程度和方向。但是，作为一个领导者对大学的整体发展负有责任，校长不能没有明确的关于大学理念和信仰追求的建构，也不能缺少对大学发展愿景的设想。

　　就企业家型大学校长而言，他们所面临的大环境是20世纪80年代以来美国社会进入了信息时代。后工业社会的来临使知识变得更加重要，作为生产知识的大学成为后工业社会中的轴心机构。在一个变化迅速，不确定性因素增多的时代，美国高校尤其是那些面临困境的院校需要强有力的校长领导，以便为学校的进一步发展建立新的理念和愿景。为此，企业家型大学校长在领导实践中十分强调市场意识和变革的观念，努力使学校员工认可并形成企业般的市场适应能力，形成类似于企业家的态度、价值观和信念，以便使学校更好地适应市场经济的要求和应对资源短缺与新技术变革的挑战。例如，在费舍和科赫的研究中，摩根州立大学（Morgan State University）的理查德森（Earl Richardson）是一个典型的企业家型校长。1984年，他开始担任校长时，整个大学处于危机境地。为了改变这种局面，理查德森采取了有胆识的改革措施，“削减学校70余个教师职位，以便使教员水平与学生入学人数相匹配”。连同其他一系列改革措施，理查德森使摩根州立大学的校园得以重建，地位获得提升，并在工程学、生物科学和商业等关键科学知识领域获得了飞跃发展。这就是一位企业家型校长的愿景。“他通过热情、魅力、智慧和坚持将愿景传达了出来”。[1] 135-136可见，企业家型大学校长所要建构的理念和愿景与他们的市场意识和企业家精神是紧密相关的。

　　根据市场环境的要求来实施领导，展现领导决策的企业家色彩在企业家型校长领导过程中也有相应的表现。例如，作为费舍和科赫案例研究的代表校长，德瑞克斯尔大学（Drexel University）的巴巴达吉斯（Constantine Papadakis）就明显表现出商业导向式领导（business-oriented leadership）。他深刻了解技术变革速度加快的现实，特别强调所在大学要保持技术领先的地位。在他的领导下，“德瑞克斯尔大学的教师通过合同和赠款为学校在2001和2002年带来超过1.05亿美元的资金”。“从1995年到2003年的8年时间里，该大学的捐赠收入由0.9亿美元增长到3.5亿美元”。巴巴达吉斯在领导中更具风险性的决策是，1998年，德瑞克斯尔大学大胆地同意运作并最终接管破产的阿里干尼大学（Allegheny University）的健康科学所。对于巴巴达吉斯校长及学校来说，“风险是很大的，但机遇更大。”最后，德瑞克斯尔大学医学院和健康科学所于2002年7月合并，为学校发展提供了良好的机会。[1] 133-134再比如，1977年上任哈特福德大学校长的斯蒂芬·约尔·崔奇登伯格，富有企业家的精神，面对学校的财政紧张状况，于1982年任命了新的财政副校长。其目的就是“希望将整个学校的管理结构提高到一个优秀的中等规模企业的标准，包括财务计划的计算机化”。[4] 67可见，拥有市场意识、重视机遇和敢于冒险等特征在企业家型校长的领导过程中体现得比较明显。这是80年代前的校长领导所未能充分表现出来的地方。

　　从权力维度来看，校长领导离不开权力的有效运用。企业家型大学校长的权力从根本上说与以前校长的权力来源是相同的，那就是董事会的授权与支持。在一个变化迅速、富有挑战性的环境中，这种来自董事会的合法权力对于保障校长在领导过程中应对各种问题并采取必要的措施进行改革，进而对促进学校的发展起到了积极的作用。可以说，职位权力是大学校长企业家精神得以实现的重要支撑。

　　除了争取获得职位权力外，企业家型校长还十分重视权力的建设性使用。这一点在1991-2001年任哈佛大学第26任校长的尼尔·陆登庭（Neil L.Rudenstine）的领导过程中有明显体现。在权力的使用方面，同以前的大学校长一样，陆登庭采用了授权给下属以增强自己领导能力的方式。这体现在他因过度劳累，“结果在1994年底累倒，整整休息了3个月才恢复健康。复出后，他打破哈佛大学300多年的老传统，特别设立了教务长（Provost）的位置，帮他做行政工作”。[5] 71通过这种类似企业家经常运用的授权的方式，陆登庭得以将主要精力投入到哈佛大学的重要事务上，这有利于实现追求卓越的学术质量的目标。

　　从获取资源的方面看，20世纪80年代以来，企业家型的校长领导与80年代以前的校长领导相比表现得更为突出。美国的高校处于一种激烈竞争的环境，这使得大学自诞生以来就始终面临着如何获取自身发展所需要的资源，尤其是经济资源的问题。同时，这也使得美国的大学校长自诞生以来就十分重视为学校争取资源，而且，他们往往在这方面做得比较有成效。企业家型大学校长在资源尤其是经济资源这一维度上表现出很高的领导水平，这比以前校长在这方面的努力更有成效。同时，“新的形势要求校长和院长们采取更加理性的资源分配方式。”[4] 86众所周知的一个事实是，现代大学在规模上日渐庞大，办大学成为一项花费昂贵的事业。这一点在80年代以后表现得更加明显。现代科学研究需要昂贵的经费投入。没有雄厚的经济资源保障，任何国家和团体都无法创建高水平的大学。

　　对当代大学校长而言，他的领导成功与否与他是否能够为学校争取到足够的经济资源密切相关。这就是企业家型大学校长面临的时代背景。为了在一个变动不居的环境中为学校争取足够的资金，美国企业家型大学校长广泛开展募捐资金运动。这已经成为美国高等院校在世纪之交的一道美丽风景线。对此，费舍和科赫在其代表作中对众多大学校长在这方面的努力做了大篇幅的描述。以南加州大学（University of Southern California）校长塞姆普尔（Steven B. Sample）为例，他在1991年上任，为解决南加大面临的财政困难，充分展示了自己在筹资方面的才能。在他的领导下，南加州大学在10年的时间里使其捐赠收入比原来增长了4倍，达到22亿美元。仅2002年，该大学就募集到超过5.85亿美元的现金捐赠和私人支持。这样，南加州大学超过哈佛大学成为一个年度内募捐收入最多的大学。[1] 138-139

　　此外，在为学校发展获取资源方面，陆登庭校长领导的成就更为明显。用大规模、长时间的筹资运动的方式进行募集资金是他所采用的主要方式。1994年，陆登庭“发起一个名叫‘资本战役’（The Capital Campaign）的筹集捐赠活动，目标是在五年内筹集21亿美元，结果在三年半的时间里就筹集到18亿美元，最后提前完成了预定的目标。而到1999年12月该活动结束时，总共筹集到26亿美元，比预定目标多出5亿美元。这是美国高等教育史上单位时间内筹集到的最大款项。”[5] 70筹资的成功为他推行一系列革新计划提供了强有力的经济保障，最终促进哈佛大学在学术上保持持续的繁荣。

　　陆登庭在哈佛大学的领导是比较有成效的。这得益于他对时代特征的深刻把握，并采取了一系列大胆的革新措施，而且用创业的精神为哈佛大学募集到巨额资金，最终保障了他的这些革新计划得以实现。面对知识的综合化、世界发展的全球化和事物复杂性的增长，作为一个领导者，他用对个体和社会负责任的态度努力维持并提升哈佛作为一个统一体的力量，在哈佛“构想一种教育，尽管不完美，但它适合的将不是1900年出生的孩子而是2000年出生的孩子”。[6] 陆登庭给哈佛带来的成就必将载入哈佛的光辉史册。

　　从表面上看，企业家型大学校长的筹资运动似乎与学术组织的本质要求相背离。实际上，这也是他们在实践中受到部分人批评的重要原因。但是，现代大学所从事的科学研究绝对不能没有雄厚的经济资源的支撑。企业家型大学校长在争取学校所需资源方面的事业心和企业家精神值得肯定，他们的最终目标不在于金钱，而在于通过吸引优秀的教师和学生资源，提升学校的学术声誉和追求卓越的教学与科研质量。在费舍和科赫关于企业家型大学校长的研究中，曾被作为典型代表的伯恩斯坦（Rita Bornstein）对此深有体会。她说：“除非院校的选民（constituents）对校长有信心，并相信校长体现着院校的价值观，否则，筹资的事情不会成功。”[7]

　　因此，本文不赞同因企业家型校长将相当一部分时间投于校外活动而认为他们忽视学术使命的观点。可以说，在一个资源短缺、变动不居的环境中，当代大学校长在领导过程中已经不能用传统的思维方式去行事。这同时也要求外界用新的视野看待今天的校长领导。毕竟，这是一个新的时代，一个超越传统的时代。本文用密歇根大学校长科尔曼（Mary Sue Coleman）的事例来支持肯定企业家型的校长领导的观点。科尔曼在2004年4月22日的董事会会议上向全校阐明了其努力的方向。面对州政府拨款持续减少，学校财政紧张的局面，科尔曼强调指出：“财政束缚不会号召怯懦的措施，而是要求明智的行动。”为此，他发起了一项名为“密歇根与众不同”（The Michigan Difference）的筹资运动。他认为：“私人资金能够激发学校的愿景和目标”。他明确说明，他们的志向（aspirations）就是要使密歇根成为“信息时代的伟大的公立大学”。他还提出了自己的三个目标：“保持学术优秀，促进积极的社会参与，建设合作学习社区；并明确了课程的开发和系与学院的教学主动性，创建一个关于公共领域中道德问题研究的中心，使密歇根大学成为能为理性的和付得起费用的健康护理提供新途径的典范，革新、再联结和扩大校园的住校生活。”[8]

　　可见，科尔曼校长的筹资运动的最终目的还是落脚于学术组织的要求和使命。基于他们的领导实践和成就，可以说，大学校长所具有的企业家精神对处于变幻莫测的环境中的美国高校来说是必要的，它包含着校长领导对学术和社会的责任。

　　企业家型大学校长的上述领导行为都必须接受伦理的检验。这样便涉及研究大学校长领导的一个重要方面，即伦理的维度。企业家型校长在接受外界捐赠时，捐赠者很可能会对大学提出各种要求，而这些要求可能会危及大学作为一个学术组织的本质要求。这样，大学在接受捐赠时需要更加细致地面对众多伦理道德问题。大学必须明了捐赠是否有损于其自身的利益和社会的利益，是否违背了大学的学术价值观。作为一个从事高深学问研究的学术组织，大学代表社会的良心和正义，在接受捐赠时的伦理底线就是不能违背学术自由等基本价值规范。

　　大学领导者在处理伦理问题的过程中起了重要作用。德里克·博克曾说：“如果说大学领导除了募集资金之外在大学中还有别的重要作用的话，那他们就要为阐明和维护大学的基本知识价值观尽职责。”[9] 188大学必须坚定地拒绝任何损害其学术价值观的捐赠，必须“坚持着一个最重要的立足点，那就是：拒绝任何可能明确地限制他们作出重大学术决定的此类自由的捐赠”。[9] 304在这个方面，从费舍等人的研究中，我们可以看出当代美国企业家型大学校长能够做到遵从学术伦理的要求，在为学校募集资金时，坚守以追求卓越的学术成就为最终目的，从而表现出良好的领导伦理行为。如，耶鲁大学校长理查德·雷文（Richard C. Levin）“因捐款人就所设课程及其教授聘任提出附加要求，毫不犹豫地拒绝了2000万美元的捐赠”。[10] 除此之外，企业家型校长还注重领导团队的建设，信任下属并授权给他们，让他们得以展现自身的才能，最终实现对大学的成功领导。例如，圣母玛丽亚学院（Marian College）的莱登诺（Richard Ridenour）院长，他在领导过程中，“任命其他行政人员，信任并授权给他们，使他们和他本人负有责任”。[1] 136-137这种信任他人、尊重他人、承担领导风险责任的行为，体现出企业家型校长良好的伦理遵从。

　　三、企业家型大学校长的领导特征

　　企业家型大学校长在领导过程中面临的主要问题是，在一个变革速度成为影响各领域活动的极其重要因素的时代，大学在性质和组织形式等方面受到众多新的力量的影响，从而对大学校长领导提出了新的挑战。如何用企业家的精神和思维领导大学，应对各种挑战和不确定性因素，就成为企业家型校长领导的时代主题。他们通过建构新的大学理念和愿景——在变革中追求学术卓越并向学生提供优质的教育，采用新的方式为学校的发展获取充足的资源，用自己的领导实践回答并初步成功地解决了所面临的问题。

　　在领导特征上，企业家型的校长领导表现为具有市场意识的学术企业家色彩，他们的管理方式具有企业化管理倾向，他们用企业家的思维方式将学术活动和企业行为联结了起来并成功地应对了外部环境的挑战。具体来看，这种鲜明的本质特征包含以下四个方面：（1）承担在高科技开发与运用等项目领域作出决策的风险责任。这使得“规划正变得至关重要”。[4] 90（2）富有积极的企业家精神，主动开展大规模的筹资运动，为学校筹集资金，并运用现代技术更加理性地分配资源且负责大学基金的保值增值。因而，“技术正成为更加不可缺少的管理工具”。[4] 85（3）具有很强的市场意识，重视利用机遇。（4）采用企业的管理方式改组大学的行政管理机构，以使之更加有效地服务于学术活动。

　　在一个充满不确定性的时代，成功的大学确实需要企业家型校长的事业心、企业家精神、风险意识和承担责任的态度。克尔（Clark Kerr）也曾高度赞扬校长们的冒险精神，认为：“正是这些风险承担者给了美国高等教育相比之下如此具有活力的领导（dynamic leadership）。”[11] 詹姆斯·杜德斯达（James J. Duderstadt）同样承认这一点，他说：“高等教育是幸运的，因为它经常遇到富有冒险精神的校长（venturesome presidents）出现在自己的舞台上。”[12]

　　注释：

　　①企业家型大学校长与其他类型的校长是有区别的。领导过程是一个多维度的、复杂的实践活动，其中，获取资源是美国大学校长领导的重要维度。这一维度在美国大学发展史上不同时期的校长领导过程中都有体现，但在不同时期和不同类型的校长领导过程中的重要程度是不同的。比如，筹资在20世纪80年代之前的校长领导中也存在，但其规模和程度、所采用的方式、时间跨度无法与80年代以来的校长领导相比。后者通过开展大规模的、长时间的甚至可以说是史无前例的筹资运动为学校获取重要的发展资金。这既是80年代以来美国高校适应外部环境要求的结果，也是企业家型大学校长自身适应市场经济的要求，迎接新技术变革的挑战，克服资源短缺的困境，而采取主动措施的成果。更为重要的是，企业家型大学校长不只是因为领导过程中的筹资运动而著称，他们的领导特征（见下文）是独特的，是其他类型的大学校长未能体现出来的。企业家型大学校长之所以被称之为企业家型大学校长是由他们所处的特殊的时代背景，所采取的行为实践和由此而形成的独特的领导特征决定的。当然，类型的划分都不是绝对的。他们与非企业家型大学校长的领导行为中会有共同的成分，但这不影响人们依据其主要的领导特征将他们区别开来。

　　参考文献：

　　[1]James L Fisher, James V Koch. The Entrepreneurial College President[M]. Westport: American Council on education and Praeger Publishers, 2004.

　　[2]Madeleine F Green. Toward a New Leadership Model [M]//Madeleine F Green ( ed. ) . Leaders for a New Era: Strategies for Higher Education. New York: American Council on Education and Macmillan Publishing Company A Division of Macmillan, Inc. , 1988: 34.

　　[3][美]艾尼尔·K·米什拉. 组织对于危机的反应——信任的核心地位[M]//[美]罗德里克·M·克雷默，等. 组织中的信任. 管兵，等译. 北京：中国城市出版社，2003：355.

　　[4][美]乔治·凯勒. 大学战略与规划：美国高等教育管理革命[M]. 别敦荣，主译. 青岛：中国海洋大学出版社，2005.

　　[5]朱国宏. 哈佛帝国[M]. 上海：上海人民出版社，2002.

　　[6]Harvard University. The President' s Report 1991-1993[EB/OL]. [2005-06-06]. http: //pds. harvard. edu: 8080/pdx/servlet/pds? op=f&id=2582483&n=185&s=4.

　　[7]Rita Bornstein. The president' s guide to fund-raising success: Relationships are key[J]. The Presidency， 2000( Spring) : 24-29.

　　[8]Mary Sue Coleman. Future Directions: Shaping the Michigan Difference[C/OL]. Meeting of the Board of Regents， April 22, 2004: 1-10. [2005-06-10]. http: //www. umich. edu/pres/visions/directions.

　　[9][美]德里克·博克. 走出象牙塔——现代大学的社会责任[M]. 徐小洲，等译. 杭州：浙江教育出版社，2001.

　　[10]周川. 大学校长角色初探[J]. 上海高教研究，1996（6）：1-4.

　　[11]Clark Kerr. Troubled Times For American Higher Education: The 1990s And Beyond[M]. Albany: State University of New York， 1994: 44.

　　[12]James J Duderstadt. A University For The 21st Century [M]. Ann Arbor: The University of Michigan Press， 2000: 253.